中国经济增长的三驾马车：投资、出口、内需。现阶段，国际经济环境的颓势，国内依靠房地产、基础设施投资造成的通货膨胀、环境污染，导致前两个因素无法持续提供推动力，唯有回到内需，依靠中国民营企业创造品牌的能力，而中国将如何在品牌全球化之路上发展，是亟待解决的问题。

　　趋同的品牌选择

　　互联网的即时通讯和交通成本的降低，已经使得品牌知名度在全球范围内呈现“扁平化”的趋势，国际品牌早已被中国消费者熟知。在中国竞争已经充分的行业，参与同质竞争的品牌数量远多于欧美市场，中国已经成为国际竞争的主要市场，无须走出国门。

　　当中国消费者的需求越来越趋于国际化，中国的企业和生产如果无法满足这种需求，跨国公司势必要填补本土需求的空白，所以本土的公司在品牌全球化上面临的压力是来自需求的全球化本身。不必走出国门，中国企业已经进入国际竞争，因为已经无法选择了。

　　另外，通过互联网、移动互联网技术，信息的传递和决策的便利使得生产成本降低，在多数行业中主导市场的大型跨国公司进入参与地域竞争的能力越来越强。现在国际品牌已经将中国看作核心市场之一，甚至置于欧美市场的重要性之上，国际品牌的策略发生了转变。

　　以耐克为例，国际公司不再只专注于高端产品在中国的销售，高端市场、一线城市的销售增长空间不大，为追求更多的利润，大多数公司选择产品线下沉的方式打全产品线战略——所有的国际品牌在新兴市场的战略都是一致的，例如，奔驰、宝马。这会带来品牌的稀释，但相对于巨大的盈利空间，全面覆盖市场是必要的策略。

　　从以上两个角度看来，无论是从需求角度还是从生产角度，在较为成熟的市场中（欧美、亚洲），“趋同”（Convergence）是大趋势。

       全球化意识

　　即使是只做中国市场，已经无法定位为“本土”，中国已经是全球化的参与者。中国企业即使走出国门遇到的对手仍旧是国内的竞争对手，不同的是消费者和消费文化。意识的转变是全球化竞争的第一步。

　　一个简单的方法，可以把中国市场放在一个更大的战略地图中考量。把不同国家、地域都分别做成横向指数，考量考察其吸引力。按照国家或区域——中国、美国、日本、韩国、欧洲若干国家、东南亚国家——综合分析其盈利性、竞争程度、进入壁垒、公司特质等等客观因素。

　　再分析其可行性——是否有营销人才、是否有本土资源、是否具备成熟产品、是否能满足本土需要——作为纵向指标。横纵两个指标数量可以形成一个国际市场的指数表，具体判断哪个市场处于两种优势都具备的重要点上，吸引力高、可行性高的市场需要全力以赴开拓，那么就可以有一个国际市场开拓的战略排序。

　　对于中国企业，落在第一象限制高点的国家、地域，很有可能就是中国市场，那么发展和维持中国市场就是全球化的第一要务。统筹的角度来看全球市场，全球化不等于走出国门，而是视角的转变，在当地配置资源，得到有效回报。

　　当然也有另外一条出路——汇源果汁朱新礼的“退出”道路。如果在技术上无法应对、在品牌上无法抗争，那么将本土企业依托给国际品牌在中国生产在中国销售或许不失为良策。同时，跨国公司的收购并购，对于中国企业的健康成长起到客观的监督、促进作用，令其不得不在竞争的氛围内，快速发展。仅仅靠政府力量扶植，企业只能解决暂时的燃眉之急绝非长久之计，况且在市场竞争中被消费者抛弃是无法逆转的经济力量。

       制造基地变为消费市场

　　为什么在此之前，中国企业面临的情况没有如此严峻？严格意义上，中国企业市场行为活跃要从上个世纪90 年代中期算起。在20 年间，前期生产主要为了满足物资缺乏的需求，地方政府大力引进生产线，生产的压力远大于销售。一线城市、高端产品无法进入中国低端市场、二三线市场的情况下，“错位”为中国企业曾经带来了巨大的盈利空间。

　　现阶段，中国的地位发生着微妙的转换，从主要制造基地加市场，逐渐变成主要市场加一部分制造，部分原因是劳动力价格上涨。但中国制造基地地位在下降的同时，中国的市场地位逐步提升，中国消费者的购买能力增强。

　　如果中国企业要选择继续直面与国际大品牌竞争，从价值创造的角度，只有两个方面：客观的理性价值和主观的感性价值。中国的品牌既没有从研发方面开创客观理性价值，也没有从品牌营销的角度开发感性价值。

　　解决方案也是从这两个方面进行考虑：加强研发能力和创新能力；坚持长期的品牌建设方面的投入。

　　扎实的核心技术是品牌的根基，技术和功能才是一个产品的核心价值所在，本土公司靠研发进行价值创造能力低。但我们也看到，无论是华为还是三一重工都在创新上有很大比重的投入。早期的中外合资公司在中国主要建设厂房和生产线，利用国外品牌并不需要发展培养的前提下，也可以供应市场需求，获得盈利。

　　当越来越多的消费花费在心理满足而非必需品时，产品的差异化必须寻找到针对性的消费群体。相对地，感性消费在相对数量的消费中，比重越来越高，必需品消费的相对数量比重越来越低。

　　当然，这在中国市场绝非同步进行，大城市相对进程更快，小城市、乡镇相对进程更慢，这是一个阶梯式动态卷入的过程。当国际大品牌逐渐成为中国市场上的主流产品，不再是“高端产品”的概念时，中国品牌换商标、换品牌宣言已经是不得已而为之的选择，学着国际品牌的营销路数，用品牌创意提高品牌形象地位，让国内消费者从新的角度认知。但如何不再做“复制品牌”则是面临的问题，因为在国际品牌已经进入中国、进入中国消费者视野的情况下，靠复制已经无法生存。

       全球化挑战

　　产品走出国门与品牌国际化本身没有必然的联系，品牌在国际的知名度要植入当地消费文化、获得当地消费者接受，也要根据当地情况进行“本土”创新、研发与生产、运营，正如三星、索尼在中国的发展办法。

　　简单的出口本来并不等同于“国际化”，中国品牌能够被定义为真正意义上的“国际化品牌”少之又少。适应当地环境和消费者建立信任，绝非易事，其中极其缺失的人才是对当地销售市场、运营市场有深入了解的中国人才，在成熟市场的欧美缺乏此类人才，在新兴市场国家缺失得尤为严重。

　　如果自己建设培养品牌，品牌和经营控制性强。收购品牌和合作品牌的优势在于，可以很快利用国际品牌进入成熟市场渠道和网络，降低进入国际市场的门槛和缩短建设市场的周期。

　　但是，管理理念的冲突是很严峻的问题，例如，TCL 收购汤姆逊。根据韩国企业和日本企业的经验，走出困境的唯一之路是“性价比”优势，日本的电器产业和韩国的3C 产业，只有通过性价比的优势慢慢培养消费土壤才有出路。

　　中国品牌的国际化之路是消费市场“趋同化”的要求，中国企业必须从观念上改变“国际化”即为走出国门的桎梏，加强研发能力和创新能力，增加消费者选择中国产品的理性价值，坚持长期建设中国品牌的国际知名度，增加中国品牌的感性附加值。

　　无论是出售、收购、合作，还是自主发展，中国企业都面临着巨大的管理考验，但只有坚持下去解决问题，才有出路。