自1993年的1000万元起家，今年已是海航创业20周年，在海航，一项股权转移手续的办理已接近尾声——海航集团决定将第一期价值30亿元的股权，捐给海南省慈航公益基金会。

       变化不仅仅来自于此，创业20年来，海航已经由一个区域性的单一航空运输企业，转变为多元产业协同的大型企业集团，截至2012年底的总资产近3600亿元，比20年前翻了3.6万倍。

       当然，声名鹊起的同时，也伴随着如影随形的争议，依靠滚雪球式的并购融资模式，一方面造就了可以比肩世界500强的资产和收入规模，一方面也对风险控制提出了更高的要求。

       “过去我们兼并收购的步伐很快，前两年我们是在高速发展，不过现在也在适当放缓脚步，进行内部资源和板块的整合，提升核心产业的竞争能力。”海航集团董事局主席陈峰告诉《第一财经日报》记者，不过，未来并购仍将是海航向前拓展的重要模式之一，而且会加快“走出去”，在国际市场上寻找拓展空间。

       并购背后的管控

       对陈峰来说，海航20年的成长史，可以总结为一部并购史，最初的并购始于航空业，而且大多数较为成功。

       自2000年开始，长安航空、新华航空、山西航空、美兰机场，这样一些国有企业和多年亏损的企业在被海航收购后脱胎换骨，扭亏为盈。近几年又先后将香港航空、法国蓝鹰航空等纳入旗下，并购标的不仅遍及全国，更是延至欧美。

       “以前只能从海口飞向全国，点对点成不了网，收购了几家航空公司后，每家的航线网络密集交织在一起，就是一个规模式的全国网络。”谈到当时开启并购的初衷，海航集团首席执行官李先华告诉本报记者，如今，海航旗下已经拥有15家航空公司，飞机、机务、航线等各种资源也可以进行更好的调配。

       此后，海航的关注点不再只是航空，还有一个个酒店和旅游集团，后来又重组了西安民生，将百货业也纳入了公司的产业链之中。

       而在2008年金融危机之后，并购的步伐开始越走越快，海航先后通过整合收购，成立了海航航空、海航物流、海航资本、海航商业、海航置业、海航基础、海航旅业等产业集团，以及北方总部等区域集团，明确了八大业务板块，扩张策略在2011年初达到顶峰。

       当然，这种裂变式的发展模式，需要全系统的高效率运转，对企业管理、风险控制的要求也较高，因此，海航的快速扩张，自然也时常引起市场对其风险控制的疑问。

       “我们会比外界更关注自己的健康，每周都会召开资金平衡会议，目前有多少资本开支？下月有多少资金来源？下个季度如何规划？时刻关注现金流情况以及资金链状况。”李先华称，在并购项目的前期选择上，每个项目都是由于集团直接参与把关，并专设部门进行投资管理和风险审核，无论金额大小，所有对外投资项目均需经过“立项”和“决策”两道严格审核，并且审批至集团最高领导。此外，公司还会聘请世界一流的中介机构和外部顾问对并购标的进行审核，以确保并购项目符合既定原则和目标，同时符合国际市场标准。

       也正是最初在内部的充分警惕，令海航平稳度过了金融危机。事实上早在2008年3月，海航的管理层就已经感觉到了经济下行的风险，开始频繁开会布置应对。到2011年，很多人认为金融危机已过，但海航却认为没有到底，并加大了调整和整顿力度，在当年7月土耳其召开的半年工作会上，制定了“止血、断臂、求生”三套方案，随时根据不同的指标监测进行实施。

       “指标主要包括国内国际的经济形势，各个区域航空、旅游、商业需求等数据和我们旗下公司的经营业绩、现金流平衡程度等多个维度，我们还成立了专门的小组，每月对宏观形势进行预判，并与国内外经济学家交流，最终三套方案只实行了‘止血’，形势就已经在好转了。”李先华介绍，截至目前，海航获得银行综合授信超过3600亿元，集团及下属企业没有逾期贷款和逾期利息，而截至2012年底，海航集团整体负债率为79%，今年上半年有望进一步降低。

       而李先华所指出的“止血”，正是海航在2011年到2012年期间进行的被称为“关停并转”的行动。在一年半的时间里，各产业集团旗下公司实行末位淘汰制，凡是扭亏无望的、没有正现金流的企业，要么合并产生正效应，要么注销停业关闭。

       截至目前，重拳之下的海航集团已经累计关停并转企业超过260家，这一工作在今年仍将继续进行。而以往确立的八大产业板块也在2012年8月被再优化为航空、实业、资本、旅业、物流等五大板块，同时华南、华北、东北等众多区域总部和平台公司被撤销，以遏制投资冲动。

       李先华坦陈，在从单一的航空业向上下游延伸时，海航主要是为了避免单一航空业务投资大、风险高、利润薄的风险，不过后来延伸得略微过快。“很多投资不大的项目主要是抱着尝试心态，有些的确忽略了对项目的调查是否足够审慎而详细，是否所有成员企业的管理都能够跟上。尤其是后来项目操作权下放到各产业集团后，集团只负责审核可行性报告，在最后一环提出收购意见，各板块则拥有了充分的自主性。不过，如今海航的收购管理已经再度回归最初，从去年开始，所有收购项目都由集团操盘，集团层面还成立了投资管理部，对项目进行详细对接。”

       抓大放小“走出去”

       而在20年后再出发，并购依旧会是海航集团向前进的重要发展模式，不过将会“抓大放小”，同时进一步加强投资项目的风险控制。

       起初海航的项目投资遵循“三不做”原则，即“自己不熟悉的不做，自己掌控不了的不做，与主业发展关联度不大的不做”。而在去年年底，“三不做”原则被扩充为“五不做”——不符合集团战略发展方向(以航空旅游、现代物流、现代金融服务为支柱产业)的项目不做；在企业管理上不能掌控的项目不做；没有现金流收入的项目不做；没有成熟融资方案的项目不做；在商道上与人结怨的项目不做。

       “原来我们的战略管控模式主要是预算导向，每个成员企业都要上报预算，集团希望对下属企业的管理细致到位，而现在则转变为规划导向，各成员企业成为市场独立经营的主体，集团重点抓投资和管控，每个季度对成员企业进行监控考核，并且从重视收入指标变为更重视利润指标。”李先华告诉本报记者，比如经营状况连续三个季度扭亏无望，未来也不存在扭亏希望，就要求关停并转。

       今年1月份，集团就明确提出了 “三核两率”的考核要求(即做强核心企业，打造核心产品，全面提升核心竞争能力，提高市场占有率和全员劳动生产率)，同时对成员企业的效益考核推行红黄牌警示制度——对黄牌企业进行警告，限期扭亏；对红牌企业进行关闭清算，企业经营班子就地免职并解散，并追究相关领导者责任。

       而在收缩战线、“抓大放小”的同时，海航集团在另一领域的拓展，却开始加快，即到国际市场上寻找空间。

       事实上在过去两年，海航的国际化收购已经取得了突破性进展。2011年底，海航斥资11.5 亿美元收购了GE SEACO 100% 的股权，成为当年全球最大的并购案之一。而2012年尽管国内外经济不确定性仍存，海航依旧在海外寻找机会，并完成了两项海外并购，在联手中非基金组建加纳AWA航空后，又收购了法国蓝鹰航空(AIGLE AZUR)48%股权，这也是国内航空公司首次投资欧洲航空公司。今年2月，海航又收购西班牙NH酒店集团20%股权，成为世界酒店行业的排头兵。

       “2008年全球金融危机爆发以来，海外股市大幅度缩水，资产价格大幅下降，一些国家降低了外资进入的门槛，而有的公司低价出让资产或控股权，因此海航加快了‘走出去’的布局，” 陈峰曾告诉本报记者，“现在是去海外买资产最好的时候，但为什么要买、买了之后能否发挥效益，才是核心。”

       因此，在“走出去”的过程中，海航同样保持谨慎。实际上在金融危机后，很多欧美公司陷入债务危机，进入海航收购视线并深入洽谈的并非少数。德国Hochtief机场有限公司、匈牙利国有航空公司等都曾进入海航的视线，但最终因为种种原因而主动放弃。

       “目前，公司在境外的实体运营企业28家，境外资产占集团总资产的21%，”陈峰告诉本报记者，对于“走出去”海航优先选择法律健全、市场环境成熟、需求迫切的发达国家，其次是配合国家战略，选择能够提供可持续资源、本身经济增长潜力强劲的发展中国家，此外也看中土耳其等拥有地缘优势的国家，为公司的全球产业布局预作安排。