中国企业正揭开新一轮全球化浪潮。金融危机促使越来越多的中国企业开展海外并购，以期获得战略性资源、市场和国际地位。预计未来10年间，中国企业海外并购的交易规模将达到1万亿美元。然而，新一轮的全球化比以往更具挑战性。国外市场对于中国企业依赖政府支持而获取海外资源存在负面看法。日益高涨的国家保护主义也增加了海外市场拓展的难度。此外，中国企业在美国和欧洲面临着更严格的法规管制。这些新挑战要求中国企业具备更高层次的国际化经营水平。

　　中国企业全球化一般要经过四个发展阶段，可以比作体育当中的“热身”、“110米跨栏”、“速滑中的平衡”和“团体赛合作获胜”。尽管这个过程看起来与其他公司的经历相似，但中国企业全球化有许多独特方面。中国企业尚处在“年轻”阶段，许多企业在管理复杂业务方面缺乏经验，不够成熟，更不必说管理全球业务。其次，推动中国企业国际化是政府议事日程和计划的重要组成部分，希望中国企业追赶全球行业领先企业的经济实力。然而，国外政府和企业对政治影响持有负面看法。另一方面，中国国内市场巨大，中国“全球化者”对此不应忽视，中国企业在国内保留大部分运营可能更有战略意义，从经济上来讲也是更合适的选择。

　　中国企业全球化的后三个阶段比较关键。我们观察到，在第二阶段国际化比较成功的企业都先夯实管理基础，利用外部资源理顺流程，减少关键职能的低效。然后他们通过海外并购获得核心资源并跨越式提升竞争力，包括产品系列、服务质量、渠道网络、供应链、地域覆盖等，而且在从简单向复杂并购推进过程中增加经验、降低风险。同时，他们努力创新增强服务和产品质量，一方面通过扩展技术合作以及建立全球研发中心来增强制造与研发能力，另一方面通过收购现成的技术来增强服务与产品，既为国内市场提供新产品，又满足国外市场的新要求。另外，这些企业注重建立高级人才库和发展国际化技能和理念。

　　随着企业进入第三阶段，它们面临的挑战是如何达到国内与国际业务的最佳平衡。典型的考虑因素包括战略重心、价值主张、品牌定位以及文化和人员。为了抓住海外市场的新机遇，中国企业需要从全球视角重新塑造业务模式及组织架构，为全球客户创造新的价值，虽然这可能导致国内外业务运作方式的巨大差异。为了克服对中国产品的负面看法以及在海外市场品牌认知度低等问题，中国企业通常需要重新定位品牌，通过提供良好的用户体验和积极的社会影响，提高在国际社会中的正面认知度。在这一阶段，许多中国企业迫切需要培养全球领导团队，恰当分配稀缺人才，调整企业文化以适应全球运作。

　　我们注意到，虽然极少数领先的中国企业已经开始在部分职能上开展全球整合，然而还没有一家中国企业真正进入第四阶段达到全球整合企业(GIE)的水平。

　　全球整合企业 (GIE)的特征是标准化、组件化和协作。带领IBM转型为 GIE的IBM公司前任主席兼 CEO彭明盛这样定义 GIE：“全球整合企业是一个无缝运行的单个有机实体，它通过在全球范围内水平整合内部运营，与外部合作伙伴协作，并且在世界上的最佳地点开展业务，最终从全局角度实现价值最大化。”

　　GIE有六个独特的特点，代表了最深入、最广泛的全球化程度： 抓住全球市场的增长机遇； 利用全球的技能、流程和技术实现跨边界无缝运作；利用全球资产带来的强大能力；通过开发、合作，获得一流的全球竞争力；通过与全球客户和合作伙伴协作而实现创新；组织企业整体资源，体现全球布局。

　　目前大多数国际化的中国企业处于第三阶段。中国企业实现 GIE存在三个主要障碍：

　　首先是企业缺乏有效的全球公司治理来管理日益复杂的业务。在企业的规模和复杂度增加时，治理问题变得更加重要。全球化企业既需要高效应对当地情况，又要与全球战略和制度保持一致。因此，建立一套有效的全球公司治理机制，清晰定义总部与子公司之间的角色和职责分工以及决策方式变得尤其重要。

　　其次，中国企业尚未整合全球运营，无法实现效益最大化。没有一家企业可以承受在每一个国家复制一套完全相同的业务流程所带来的高额成本，而从全球角度将各个战略职能整合起来将带来巨大效益。尽管企业常常从核心竞争力最密切相关的领域着手 (例如供应链和制造)，但整合后台运营其实也能带来明显价值，例如财务、人力资源等。

　　最后，中国企业未能充分利用支持手段，例如 IT。IT价值经常被低估，在当今环境下 IT的影响日益重要。全球化企业需要考虑以独特的技术使用方式来兼顾全球和本地的矩阵式运营。

　　总结全球领先成为GIE的各家企业的经验，建议决心走向 GIE的中国企业在以下六个方面采取一系列措施：

　　领导力：高级主管具备全球整合转型的洞察与责任，企业资源以全球视角进行组织和监控/管理；

　　可重复的流程：业务的全球组件化、采用共用标准和最佳实践、流程的全球标准化；

　　优化资产：采用全球化理念，在最能发挥潜力的地方执行流程，无论在任何地点都利用创新，能够在适当的时间以适当的成本获得适当的技能，所有地区和所有业务单位都具备技能高超的劳动力和管理团队；

　　整合：实现全球职能的无缝整合，共享支持流程以增强生产力，通过水平整合而注重端到端流程，并提高效益和效率；

　　组织：高效的变革管理，持续治理，业务战略与经营执行直接关联；

　　技术：利用技术实现全球整合，通过消除冗余系统并减少手工活动而提高成本效率。

　　（作者励行为IBM中国商业价值研究院咨询经理）