中国海外并购目前有以下四大特点与趋势：

 

       一、能源领域的海外并购依然以国有企业为主导，并且在新能源领域开始开拓业务。

 

       中国公司在能源领域的并购规模，基本在数十亿到上百亿美元这个区间。 例如，中海油2012年底收购加拿大尼克森（Nexen）的交易高达180亿美元。 在中国， 国有和国有控股企业在企业单位总数上比重只有5%，但国企工业总产值在国民生产总值（2012年）比重依然高达约50%。大体而言，国企更有能力进行相关方面的国际直接投资、国际资本运营和国际工程承包等业务。

 

       在新能源方面，中国国企开始海外并购成为一个新的亮点。世界依然依赖石油等传统能源，然而21世纪新能源可能将引领第四次产业革命。中国在国际竞争中不希望错失良机。譬如，以水电业务为主的国企三峡集团战略定位十分清晰，决定在2020年成为国际一流的大型清洁能源集团。2011年底三峡集团竞标成功，以26.9亿欧元 （近36亿美元）收购葡萄牙电力集团(EDP)21.35%的股份并且与葡电集团建立战略合作伙伴关系。2012年底，三峡集团的子公司三峡国际在并购后期投资3.59亿欧元（近5亿美元）购买葡电集团新能源公司（风电业务）49%的股权。三峡集团取得成功不可小觑的因素在于公司信用等级以及财务状况。按照中国国内评级指标（包括中诚信审定），三峡集团是AAA级（最优级）。这意味着三峡集团的海外交易会得到中国政府和大型国有银行的鼎力支持。按照国际财务标准，三峡集团的EBITDA和净现金流等状况很好。这代表三峡集团在海外并购交易中在财务上游刃有余。

 

       当然，中国一些私有公司亦试图实现新能源领域的海外并购，但成功的范例屈指可数。中国万向集团通过在北美建立子公司，收购美国少数清洁能源公司源于该公司出色的融资能力以及管理层在美国商务运作多年积累的经验。但是中国本土的大部分私企没有并购成功的筹码。

 

       二、中国企业在制造业领域的并购案例增多，交易量逐渐攀升。此外，私企在制造业领域的并购比重越来越高。从地域来看，更多的私企瞄准了东南亚、非洲、和拉丁美洲。

 

       2002年，中国在制造业领域的并购数量为17，平均交易额度为0.51亿美元。但是2011年并购数量攀升至109，平均交易额度为1.29亿美元。

 

       综观全球，虽然中国国有企业在大型制造业并购案例中较活跃，但是私有企业的角色越来越明显。并购案例的增长区域出现在亚、非、拉新兴市场。在这些经济体中，并购交易额度不是很大。从地域来看，交易额度平均值在欧美澳地区偏高，拉美地区较非洲和东南亚地区偏高。

 

       三、中国海外并购日益呈现高溢价并购的特点。业内人士称之为“中国溢价”。为了实现在海外并购竞标成功的目标，中国企业特别是国企在交易中，所报出的价格远远高出目标公司市场价值的正常水平。

 

       根据美国哥伦比亚大学2012年的研究报告，2008年“中国溢价”的平均值仅为10%，到2011年，平均值跃升至近50%。在2012年的能源方面的并购案例中，三峡集团收购葡电集团的报价相当于葡电股份当日股市收盘价加53.6%的溢价。中海油对尼克森的要约收购价较尼克森的股价溢价61%，更是创造了“中国溢价”2012年的记录。

 

       根据国外的历史经验，“中国溢价”的现象应该在未来几年还会维持高位。但是值得注意的是，高溢价并不能保证海外并购的成功。2005年中海油试图并购优尼科(Unocal)、2009年中海油竞标高庚（Gorgon）、2009年中铝试图并购力拓（Rio Tinto）案例中尽管中国溢价都很高，但均以失败告终。

 

       四、中国海外并购逐渐趋向理性化，不再一味追求全额股权并购。中国大部分高管缺少管理海外并购项目的经验。譬如：如何进行并购后的管理、整合，如何进行尽职调查等都是对中国企业的极大挑战。

 

       近些年来，愈来愈多的中国企业认为可以通过转变并购的战略来学习西方公司的管理经验。过去10年制造业海外并购1800余个案例表明，中国企业在近3年开始寻求少数股权投资。10年前90%的制造业海外并购寻求全额或多数股权并购，但2012年该数据下降到67%左右。在能源行业，中国石油和清洁能源企业的绝大多数海外并购都是进行少数股权投资。

 

       虽然越来越多的企业寻求少数股权投资，但是中国企业开始争取在被收购的目标公司的董事会占有一席之地并获得投票权。

 

       针对中国目前海外并购的状况，笔者有以下四点建议：

 

       第一、国有企业应该利用2008年全球金融危机和2010年欧洲债务危机所创造的机遇，积极寻求欧美潜在的并购目标从而获取西方发达技术、公司先进管理理念、以及国际知名品牌。但国企应该清醒地认识到美国政治环境和美国海外投资委员会的审核可能会对中国国企的海外并购造成不利因素。而且，特别在新能源领域，美国相关政策的不确定性以及中国方面对美国特殊的投融资方式（例如，tax equity financing）的生疏,都会给海外并购的投资带来风险。因此，在条件不成熟的条件下，应该在近期把目标主要放在政策法规等相对简单的国家。中国企业可以采取“迂回”战略，通过并购总部在欧洲、但子公司在北美的跨国公司来实现最终进入美国市场的战略目标。

 

       第二、对于有雄心壮志“走出去”的私企来说，面对资金不足和经验欠缺等制约因素，私企首先应该花大力气严肃地进行并购项目的可行性研究。很多私企看好非洲市场但是对于投资和并购活动有些盲目。这样容易导致一招不慎，全盘皆输。例如：有些私企试图在喀麦隆并购太阳能公司，但是目前该国家主要以水电为主，新能源发电仍处在襁褓期。如果中方企业不搞清其市场形势、投资回报等情况就轻率地“走出去”，很可能导致长期亏损，血本无归。其次，对于有项目可行性报告的私企可以积极寻求与基金的合作，联手对目标企业进行并购。中国国内市场已经出现了专注于帮助中国企业拓展海外业务的私募基金，如亚欧联合资本（A-Capital）。此外，中国十三部委在2012年6月联合出台的《关于鼓励和引导民营企业积极开展境外投资的实施意见》明确指出，要指导和推动有条件的机构成立涉外股权投资基金，发挥股权投资基金对促进企业境外投资的积极作用。政府的新政策对于中国私企融资来讲是一个契机。譬如：中非发展基金为中国民企提供咨询服务并通过股权（或准股权投资）的方式已经帮助一些民企成功走出国门，完成了一些项目的并购。

 

       第三、在海外并购过程中，不管是国有企业还是私有企业还应该与国外有关机构进行积极的沟通并树立良好形象。近些年来，中国海外并购常为国外特别是西方国家所诟病。世界银行2013年初的调研报告指出，中国海外投资“缺乏透明度”，“掠夺当地就业”。因此，中国企业应该十分注意在并购过程中向海外相关审批部门游说、反复强调并购背后的商业意图，淡化中国政府在背后的支持。不仅如此，中国企业还应该做好充足准备，向海外政府、媒体、社区和并购目标公司职员陈述如何保护当地就业以及知识产权。当然，在成功并购后，中国企业管理层应该亲自或者委派相关人员走访并购目标公司，积极与海外当地职员沟通、交流，让其了解公司今后的发展战略。否则，被并购企业的普通员工不仅会对未来发展目标迷惑，而且会对中国和中国企业维持原有的偏见。这些忠告都不是危言耸听，它们实实在在地发生在很多被并购的外国公司里，而且常常被中国企业所忽略。

 

       第四、在海外并购后期，特别是在欧美国家，中国企业应该积极学习西方的公司管理模式、财务体系、人力资源管理、市场定位，以及科技的研发以便为己所用。中国企业目前不乏优秀员工，并且在“走出去”的过程中积累了一定的国际经营管理经验，但与老牌的跨国公司相比，除具有货币资本优势以外，并不具备其他方面的优势。

 

       众所周知，否定自我、虚心学习他人的过程是痛苦的。中国企业应该认真分析国际形势，认识到严峻的国际竞争环境，并找出自身缺少什么、真正需要什么。中国企业“走出去”已经10余年了，但仍然不成熟，未来路漫漫而修远。

 

       （注：本文仅代表作者本人观点。作者简介：张钰函现常驻美国，在跨国能源公司从事资产运营的工作；2009-2011年，张钰函在美国华盛顿智库从事中美能源、经济的研究。）