李东生说，在海外拓展当中，确实有一个适应过程，就是所谓的水土不服。一个人到一个新环境往往身体不适应，一个企业到一个新环境经营，可能也要作出相应的调整，才能适应新环境。

 

       2004年，TCL集团和法国汤姆逊公司共同出资成立TCL—汤姆逊电子有限公司，借此重组双方的彩电和DVD业务。并购涉及的总资产达到4．7亿欧元，其中TCL和汤姆逊公司分别拥有67%和33%的股权。

 

       随后，TCL与法国阿尔卡特合资组建TCL—阿尔卡特移动电话有限公司，合资方式为阿尔卡特以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务等合计价值4500万欧元注入新公司，占股比例为45%；TCL则投入5500万欧元现金认购余下的55%股权。

 

       这两次大规模的跨国并购，最初并没有带来预期的惊喜。并购之后，TCL的报表触目惊心，2005、2006年连续两年巨亏。而几年之后，TCL手机业务在海外的销售量已占到整个销售量的80%以上，2012年700亿元的销售当中有38%来自海外业务的贡献。“我相信未来海外业务贡献的总额和销售占比将会更大。”李东生对于海外业务信心十足，“当年并购阿尔卡特的整个管理团队，我们几乎完整保留下来。现在很多法国人工作那么多年已经能讲中文，能够参加我们的团队训练，我们的人也能够用英文甚至用法文和他们良好沟通，大家真正形成一个团队，这对于一个成功的并购是至关重要的。”“走出去”，走向的是广阔天地，也是未知之地。面对风险重重的未知，王健林强调要把握“尊重、本土化、信息化”三点。

 

       2012年，在完成对美国第二大院线集团AMC的并购后，万达成为全球最大的电影院线运营商。这是迄今中国民营企业，也是中国文化产业进行的最大规模海外并购。

 

       王健林透露：“收购AMC后就有争论，是派人过去还是在美国找一批人。买公司要分析这个公司有没有价值，主要是人有没有价值，而不是物有没有价值。你去任何公司，把别人像防贼一样防着，这种心态就搞不好，所以第一是信任，信任团队，调整企业文化。后来我们只派了一个联络员过去，结果去年就盈利近6000万美元，今年还会大幅度增长。”

 

       所谓的“本土化”主要体现在人才方面，不仅是并购AMC，还包括很多合作的跨国企业。从最早的家乐福、沃尔玛，还有很多进来的跨国零售企业，成功或者失败，除了其他因素，有一个重要因素，凡是全部是海外高管团队的企业，在中国几乎没有成功的。一定是公司里核心的几个人是老外，大量的高管可能是中国人，才能成功。”“第三，要想适应当地市场，我建议信息化。怎么管理，不可能人管人，也不可能天天飞过去检查，需利用现在高科技的技术，实现信息化，每笔收入和支出、所有审批网上看得到。”王健林说。