当大族冠华总经理刘学智接待完一拨又一拨客户，他默默地站在角落里注视着展区里每一个观众的反应。在2013年第八届中国国际印刷展上，大族冠华首次以筱原和冠华双品牌亮相，历时一年多对这个百年品牌的收购和整合，或许直到此时，刘学智一直紧绷的神经才敢稍有舒展。

 

       继上海电气收购日本秋山十年之后，又一家中国企业收购了日本具有标志性的印刷设备企业，这对于中国印刷设备行业长期受国际品牌压制，且国内市场每况愈下的今天，不能不说是一剂强心针。

 

       事实上，大族冠华对日本筱原的收购早在2012年5月就已经完成，然而一年之后，刘学智才让新公司首次公开亮相，这其中究竟发生了怎样的故事？

 

 

       这起收购从品牌实力上说，可谓是“蛇吞象”。一年前，当大族冠华以878万美元（约5000万元人民币）收购了日本筱原的品牌、技术、商标、专利等全部价值近2亿元人民币资产的消息一出，“捡了这么个大便宜”的议论，一时令大族冠华成为了行业关注的焦点。

 

       然而，如今刘学智向《中国机电工业》讲起收购日本筱原公司的经历，却依然用“艰辛”二字来形容，他说这其中的故事讲三天三夜也讲不完。

 

       大族冠华的前身是始建于1965年的营口市复印机总厂，从与港企合资，到加入大族激光集团，如今的大族冠华已位列行业前三，其单张纸胶印机产销量稳坐行业第一。自1996年执掌大族冠华以来，刘学智带领着企业走过行业一次次的大浪淘沙，也一直在为企业寻找闯入世界市场的机遇。上海电气收购日本秋山，北人集团与国际品牌合资办厂，眼看着竞争对手们在国际化的道路上迈开步伐，刘学智并没有贸然行事，直到2011年，当被刘学智一直视为标杆的日本筱原因资金链断裂申请破产保护时，他知道机会来了。

 

       日本筱原（原富士印机）这家成立于1919年的家族企业，虽说在规模上并不算大，但在品牌上绝对是享誉世界。为了追求质量的稳定性和产品的卓越，筱原建设了自己的铸造工厂，其加工出来的机身和组件符合最高的精度标准。筱原印刷机曾在神户地震后，机体稳固如山，一时引起海内外的热捧。

 

       然而经历了家族三代人的管理和日本印刷行业的潮起潮落，筱原终于从全盛时期（1992年）的68亿日元销售额，跌落到了金融危机中（2009年）的22亿日元，负债更是高达销售额的近4倍。勉强熬到2011年8月，筱原终于由于资金链断裂宣告破产。

 

       而在这之前，大族冠华就已经与筱原就收购事宜展开了谈判。刘学智对此本作了志在必得的决心，准备了1.5亿元人民币与筱原方洽谈，谁知“半路杀出个程咬金”，几个月的收购谈判未果，筱原选择了另外一家中国企业。

 

      但刘学智并未就此放弃对筱原的关注，一个月后，那家中国企业并没有及时履行要约，向筱原提供资金，致使筱原被日本地方法院停止再生手续，最终宣告破产。做事缜密守规矩的日本人不懂，为什么那家中国企业不遵守承诺，把他们仅有的一点希望也磨灭了，眼看着百年品牌即将就此衰落，即使刘学智多次向筱原提出收购意向，此时这家日本企业却不愿意再同中国企业合作了。

 

       在五次向原日本筱原高管增田静夫（现筱原日本公司社长）发出邀约均被拒绝后，刘学智辗转向他传递了这样一句话：“我很欣赏筱原这个品牌，您难道就忍心看到百年品牌断送在你们手中？我们为什么不联合起来重振这个品牌的雄风呢？”最终，刘学智的诚意打动了日方，以增田静夫为代表的30多名原日本筱原员工促成了此次收购，并加入了新的筱原公司。

 

 

       刘学智曾用“光荣与梦想，责任扛肩上，机遇在眼前，自信永担当”这首小诗向日本员工聊表收购完成后的心境。也是基于这样的心境，筱原被收购后，刘学智花了一年的时间沉下来做整合。“收购的成功与否并不仅在于收购本身，更重要的是要看双方的资源如何有机地整合。”刘学智说。在他看来，对于两个品牌，沿用任意一家过去的发展方式都是行不通的，必须探索出一条新路来。

 

       通过一年的仔细观察，刘学智将中日制造业之间的差距总结成了五个字：人、机、料、法、环。人，即员工。在刘学智看来，日本员工有三种精神是中国员工相去甚远的：实打实的认真、狂热式的敬业和魔鬼式的细节。而中国员工常常讲究变通、差不多就行了，导致产品的稳定性差，这在制造业中恰恰是大忌。（对此刘学智举了一个例子。原本大族冠华印刷机中的拉板磁铁经常烧坏，而筱原印刷机却不会出现这样的问题。后来刘学智跟日本员工交流才知道，这是因为筱原员工在调试设备时考虑了阻力的因素，会将拉板磁铁拧至0.2克，从而保持了磁铁的使用寿命，而中国员工从未考虑过调试的因素，更别说精确到克的调试精度了。）

 

       此外，机，则是指中国制造企业的加工设备相对落后，导致一些关键件加工精度低。料，顾名思义，是指我们使用的原材料、铸件、标准件等材质不耐用、质量不够好。法，是指我国相对于日本对制造标准的要求低，加工工艺和装配方法简单粗糙，缺少精益求精的追求。环，则是在更宏观上，国内整个配套环境跟不上高端制造的要求，工业制造基础落后。

 

       从曾经的仰视，到近距离观察，日本制造给了刘学智很多启发。但是如何既保持日本制造的高水准，又避免筱原过去过分追求产品品质带来的成本高企等一系列问题，成了刘学智在并购整合过程中考虑的主要问题之一。

 

       在刘学智看来，未来三年国内投资放缓市场需求急转直下，竞争必将更加惨烈，而占据全球80%市场份额的海外市场对于中国印刷企业来说才是蓝海。未来不论是国内市场还是国外市场，继续走中低端的产品路线肯定难以为继，大族冠华要想利用筱原高端的大幅面、快速印刷机占领海外市场，则必须保证筱原高品质的“原汁原味”。在对国内外市场形势、行业发展趋势、双方的实际情况等进行综合分析之后，刘学智提出了一套独特的整合方案。

 

       最终，原筱原被一分为二，成立了筱原日本公司和筱原中国公司，筱原日本保留研发中心和国际销售网络。而将筱原的装配中心、制造中心和铸造厂搬到中国营口，也就是筱原中国公司，从而降低制造成本。

 

       对于冠华和筱原双品牌，刘学智制定了差异化、国际化、数字化的战略，不仅制造普及性、大众化的产品，而且利用筱原作为国际化的跳板生产高质量、低价格、适应性强的数字化产品。目前，大族冠华已经完全掌握了筱原的国际化销售渠道，刘学智自信地向《中国机电工业》表示“由于订单太多，现在已经‘不敢’接订单了”。

 

 

       一座一万平方米的现代化工厂，凝结着几代人的心血和汗水，接近百年历史的基业，却在2011年的春天轰然崩塌了，每当想起这些，常常令作为企业经营者的刘学智唏嘘不已，尽管他已经将这家百年老店收归麾下。“在筱原非常整洁的大厅里，我看到了第一代社长筱原干三郎的铜像，这个慈祥的老人满脸悲愤，我好像看到他眼睛里流出痛苦的泪水。”刘在自己的博客中这样写道。

 

       刘学智在带领企业进行了三次创业后，对企业经营有着深刻的思考和体悟。在总结为什么近年来日本很多企业走向衰落时，他指出，根本原因在于其过于重视团队精神，而忽视企业杰出领袖的培养。很多企业的领导者急功近利，缺少高瞻远瞩的战略性思维，因循守旧，缺少创新。

 

       近两年频繁往返于中日之间，了解到了筱原发展的很多细节，他发现这个百年品牌原本有过两次自救的机会，却都因为领导者“以自我为中心，忽视客户需求”而将企业最终推向了资金链断裂的深渊。

 

       筱原的第一次机会也是破产危机的起始，当2008年筱原订单超过产能，企业领导者在没有对市场进行理性预判的情况下，决心建新厂扩大产能，谁知筱原却在2009年销售额经历滑铁卢达到谷底。但此时，筱原家族第三代掌门人仍不甘心放弃新建厂计划，而是选择借债坚持。彼时日元急剧升值，造成企业产品出口成本增加，更是令企业雪上加霜。第二次机会是当筱原两项新产品研发失败遇到资金危机时本可以断臂求生，卖掉铸造厂的地皮和厂房解除债务危机，而筱原却宁愿追求小而全，致使负债率继续攀升。刘学智指出，对现代企业领导者来说，一次重大的失误就可能使企业大伤元气，“但如果接二连三做出重大错误决策，企业不倒才怪了。”

 

       此外，刘学智还指出，众所周知的观点是企业存在的目的是给客户创造价值，让客户满意。然而满意是有尺度的，正像哈佛商学院教授扬米?穆恩提出的“满意度过剩”观点：企业给予消费者过多的，却不一定是消费者真正在乎的。所以这里有一个恰当的满意问题，因为过分满意会给企业带来巨大的成本。这一点在筱原身上也有所体现。本来整合资源，降低成本，提高竞争力是当下企业应对危机之策，可筱原却反其道而行之。工厂搞小而全，美其名曰高品质，却造成成本增高，与客户需求背道而驰。建设只为自家配套的菊川铸造厂，浪费资源。连墨控系统等诸多配套装备都要自己干。“不懂得变通，不懂得借势借力不是典型的死脑筋吗！”刘学智反思道。