2013年，双汇完成了“中国企业在美国最大一桩收购案”，而万达在收购美国AMC影院之后，再次发力海外，并购英国游艇公司和五星酒店。

       如果把并购金额下放到1亿美元左右，则民企的身影就会更加密集出现。知名民营企业如华为、百度、吉利、三一重工（600031）等都有不菲的收获。值得关注的是，民营企业参与国外并购的步伐还在加速。

       随着技术和品牌升级，“走出去”成为中国公司的必然之选。然而，对于中国企业的国际化，不可避免要经历过整合之痛，面对未知的风险，实现战略转型，中国企业做好准备了吗？

       海外并购 出现“结构性变化”

       来自汤姆森路透数据显示，2013年以来中国企业海外并购的规模合计已达562亿美元，已远超日本企业407亿美元的海外并购交易规模，成为亚洲企业海外并购合计规模最大的国家。

       随着美国和欧洲经济增长脚步的放缓，中国企业正面临绝佳的海外并购机遇，出现了并购广泛，结构多元化的特点。

       普华永道的研究显示，现阶段中国企业通过并购获得具备优势的海外资源、技术、品牌和渠道，进而提升企业的国际竞争力，是中国企业进行海外并购的主要目的。2008年到2012年，中国企业海外并购实现了“五年增五倍”，总投资金额从2008年的103亿美元发展到2012年的652亿美元。值得一提的是，以中国为代表的新兴市场对成熟市场的投资规模在过去五年间已经超过反向投资。

       从并购所涉领域来看，中国企业海外并购这种“结构性变化”还在于，在并购规模持续增加的同时，中国企业“走出去”并购对象的范围也逐渐扩展开来。

       2013年中国企业并购涉及领域仍然主要集中在能源和电力，但从以往的资源、能源领域已向食品、金融等更为广阔的领域扩展。同期金融业并购规模占比增长至14.4%，增幅高达66%。国有企业的海外并购集中于资源领域，而民营企业则更垂青消费品、品牌、知识产权技术购买机会并积极将其引入中国市场。

       业内人士指出，美国科技行业和欧洲的高端制造业都可能成为中国企业并购的重点，而房地产和金融行业也将是中国企业海外并购的重点行业。

       并购失败率在50%—70%之间

       虽然中国企业凭借资金、规模、技术等优势在海外并购市场上表现积极，但也面临着世界经济、地缘政治等方面的风险与挑战。我国企业“走出去”只是第一步，未来的道路依然很长，需要一个从适应到融入的过程。

       实际上，中国的海外并购取得如今的规模，也并非一帆风顺。比如，中海油斥资185亿美元收购美国优尼科石油公司，最后功亏一篑；华为与英国马尼可的并购谈判，最终也因为爱立信的出现而失败，这都促使中国的企业在海外并购中更加谨慎和成熟。虽然中国企业的并购规模不小，但相对于欧美发达国家来说，还相差甚远。尤其是在并购历史和经验上，中国企业都还有许多要学习的地方。

       据相关机构一项调查显示，除了一些大型企业以外，70%进行海外并购的中国企业是第一次实施海外并购。其中，90%的企业在海外并购前没有在目标公司所在国的投资经验。在中国企业海外并购较多的矿业领域，失败率甚至达到80%，许多企业依然在“摸着石头过河”。仅2013年前三季度，就有大量大型矿企并购案以失败告终。1月，全球最大的金矿商巴里克终止了中国黄金集团对其旗下非洲公司部分股权的收购交易。4月，汉龙集团与澳洲铁矿企业Sundance高达14亿澳元的收购案终止。

       即便并购成功，如何真正产生好的效果亦是难事。国内外研究机构的大量研究也表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值，依照不同的成功并购标准，企业并购的失败率在50%—70%之间。

       并购成功需从多方面做准备

       海外并购是实现国际化的一种重要途径，但成功签订并购协议只是“万里长征”第一步。对于有效进行并购后整合，中国企业需要给予充分重视，需要从机制、文化、人员整合等方面及早做出相应的准备，以确保并购战略目标的成功实现。

       1、适时调整并购策略：对外投资时，中国企业不仅要从项目本身出发，还需结合公司今后的整体发展规划，找到符合自身发展需求的投资方式。通过控股架构和融资架构的设计筹划，企业可以规避风险、减少成本，令并购及整合策略更适应企业整体战略。

       2、搜集并购相关信息：由于我们自身的特殊国情，很多国外的经验又往往不足为鉴，因此，中国企业自身的并购经验教训更是显得稀缺宝贵。组织力量长期地、及时地收集相关信息，包括鼓励相关企业提供商业机密以外的并购信息。这对于改善国内政府服务、帮助企业海外投资规避风险，最终达到减少损失提高投资收益的目的。

       3、整合文化避免冲突：中国企业家们应该认识到，并购双方的文化差异是巨大的，因为他们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。中国企业家们应通过成立文化整合小组，来预防文化冲突，实施有效整合。

       4、培养有整合能力的国际管理人才：中国大部分企业刚刚走上国际的轨道，需要不断有经验丰富并具有跨国管理能力的人才注入，从而使之走得更快更远。对于这样的人才要实现外部吸纳与内部培养相结合，外部吸纳能快速见效，但内部培养才是持续有效的根本。

       尽管“并购之路任重道远”，但毫无疑问，随着中国国力的不断增强，中国改革开放的不断深入，更多的企业会通过“并购”方式走出国门，走向世界。