互联网上有篇很刺激的文章《华为赚外国人的钱给中国人; 阿里巴巴赚中国人的钱给外国人。任正非与马云的区别！》，其实，以BAT为代表的互联网新贵们何尝不是如此？只是马云太高调。相信身处当今开放的互联网时代，没有哪个企业家的眼光会只局限于中国市场，BAT也都进行了国际化尝试，那实际情况到底如何？和华为、联想、海尔等“老三届”制造企业相比，有什么共性的教训值得吸取，有什么不同的经验值得借鉴？

       互联网新贵（BAT）出海的豪情壮志和残酷现实

       马云从公司建立之初就确立了远大的国际化战略目标，“东方的智慧，西方的运作，面向全世界的大市场。”

       李彦宏则激情澎湃：“我们这一代中国人，正迎来中华民族伟大复兴的最好机遇。我们不仅向全世界输出最好的中国制造，也开始向全世界输出最前沿的技术和创新。”

       腾讯的国际化道路在互联网新贵中最为奇特，似乎不太在意国际化，也好像没有那般自信。直到微信做大后，马化腾才表现了背水一战的决心：“成或不成，（腾讯国际化）这辈子就这一个机会了。”，但又表示“一半一半机会，并不能说我很有信心。”

       按理说BAT具有先天的国际化血统，国际化资本、国际化团队、开放的全球化互联网商业模式，应该能够帮助企业快速实现海外拓展。经过十年的努力，BAT近年的海外业务成绩单如下：

 

       以国际化成熟度及海外业绩四象限来衡量，BAT的海外业务只达到初级国际贸易阶段的水平，这还没有加入利润权重。在这种量级的海外业务占比下，只有腾讯的增长趋势还算正常。说BAT现在只会“啃中”一点都不为过，究竟原因何在？让我们从他们的国际化发展历程中探个究竟。

       阿里巴巴的海外业务发展、布局和主要问题

       阿里巴巴的海外业务发展，可以划分为三阶段：

       第一阶段：犯了企业国际化乃至企业生存最基本的错误，“无内不稳、无外不强”。阿里巴巴把创业初期的第二年即2000年，定为扩展海外市场的关键年。此时，国内市场尚待开发，但为了适应国际化的要求，阿里巴巴把总部放在了香港，成立了美国研发中心，为了加快海外业务发展，还相继建立了英国、韩国办事处，积极筹备台湾、日本、澳洲等海外网站。然而，互联网泡沫随即破灭，不到一年时间，阿里巴巴的国际化人才流失90%以上。现在回过头来看，即使当年互联网没有破灭，没有一个强大的市场“根据地”、没有一定的用户基础和稳健的财务收入，单靠“贪婪”的热钱，是不能塑造一个国际化大企业的。

       第二阶段：通过投资收购，整合海外优质资源，延展核心平台的海外能力，阿里巴巴国际化二次启航。经过多年的蛰伏，其核心业务B2B交易平台阿里巴巴、淘宝网和支付宝等，在国内市场牢牢占据电子商务第一把交椅，成为中国互联网代表企业之一。以2008年与印度最大的B2B媒体infomedia合作为标志，阿里巴巴透过在国际市场高频度的投资收购动作，展开了新一轮的海外拓展。经过八年左右的布局，阿里巴巴形成了较为完整的全球业务体系：

 

       2014年1月，阿里巴巴对外宣布其国际化战略：一是外语站点全球速卖通，主要做出口零售；二是淘宝海外，面向能够读中文的国际消费者；三是天猫，为国内提供原装进口商品。阿里巴巴将国内的核心商务平台全面复制到国际市国际场，市场布局也是从2B逐步向2C市场推进。特别是在美国市场，通过上线美国版的天猫11main，直接与亚马逊和ebay展开竞争。

       第三阶段：战略调整。2015年6月阿里出售了开业仅一年的美国子公司11Main，其国际化第一个大手笔自建业务以失败告终。马云宣称五年内即2020年前，要让公司的境外收入占比从目前的4%提高到50%的计划遭遇到重大挫折。

       笔者认为其国际化的主要问题是：

       需要清晰的国际化战略和实现路径：阿里巴巴的国际化战略如果是发展跨国电商，利用阿里巴巴的平台，让中国6亿网民能够从世界任何角落购买到商品；那么，这仍然是让中国消费者花钱，让外国企业赚钱的模式，不是真正的国际化，其海外业务收入目标也将无法实现。BDO英国会计事务所认为“对于阿里巴巴特意选择上市的美国市场而言，退出美国无疑是一项重要的声明。此举促使人们开始怀疑，阿里巴巴仅仅依靠中国市场可以发展到多大的规模”。如果其国际化战略是海外自建商城与“地头蛇”正面碰撞，那么，选择美国是否合适？BAT同样都是在模仿美国互联网公司的基础上，进行本地化应用创新，在国内政策保护下成长起来的，直接挑战老师的主场，胜算有多少？目前，阿里巴巴国际化战略看来是选择了前者。其实，不同市场采取不同的策略，灵活运用这两种方式，应该是更明智的选择。

       构建核心竞争力，使“攘外”无需“惧内”：由于国内移动互联网竞争加剧，三大巨头均重兵投入，跨域经营可能引发新一轮洗牌。因此，阿里巴巴不得不暂时收缩海外拓展步伐，重点投入移动互联网，改善移动业务营收。尽管阿里在学习和实践大数据运用、数字营销、基于商业智能（BI）的客户行为分析和商机捕获等方面，在国内首屈一指，但在海外面对全球巨头，制胜的独特核心能力是什么？国内互联网公司普遍对核心技术和核心能力构建的投入不足，移动互联网等新业务模式的出现，常常会动摇其国内的市场根基，陷入国内市场和海外业务顾此失彼的状态，无法通过国际化实现做大做强。

       百度海外业务发展、布局和主要问题

       百度的海外业务发展，可以划分为二个阶段：

       第一阶段：犯了国际化的另一个大忌“拔狮子的胡子”。2006 年百度开始了国际化之旅，并以日本为进驻首站。2007年3月，百度日本站开始测试；2008年1月，百度日本搜索引擎正式上线。但2008年到2011年，百度在日本市场上累计损失6.8亿元人民币，在日本市场上没有取得任何营收，baidu.jp在日本的流量仅排940名，2015年百度搜索悄然退出日本市场。百度虽然首先选择了最强的搜索产品进攻海外，但日本不仅有世界巨头Google，更有本土的国际巨头Yahoo，哪来的底气首先挑战日本？任正非告诫手下“不要去拔狮子的胡子”，市场选择是中国企业国际化道路上的第一道坎。

       第二阶段：市场上“农村包围城市”，技术上苦练内功。2011年开始，百度从新兴国家入手，重新开启国际化之旅。海外策略采取“大网撒、重点抓”的产品拓展方式，在越南、泰国、印尼、马来西亚、巴西等国家，利用hao123、贴吧、知道、杀毒、浏览器等一系列工具类应用先行，为推出搜索引擎建立基础。百度海外布局初具规模：

       李彦宏作为全球最早的搜索引擎专家之一，深知核心技术在竞争中的地位。百度2012年7月新加坡实验室成立，2014年5月美国研发中心成立，2014年7月宣布在巴西建立世界级的技术研发中心。公开数据显示，2014年百度共计投入超过70亿元用于技术研发，研发占营收比重逼近15%，这一比例不仅远高于业内平均4%的投入水平，也高于硅谷领先科技企业平均7%的投入比例。2014年百度不仅在其传统主业搜索领域保持专利申请数量绝对第一，更在诸如云计算、人工智能、大数据等互联网前沿领域，亦斩获颇丰。

       百度的国际化战略越来越像华为，核心技术是否能突破和领先极具风险，这条道路将异常艰辛。百度海外长期处于亏损状态，2012、2013、2014年分别亏损5.72亿、16.3亿和33.1亿，百度产品与华为产品存在巨大差异，是否可以找到更符合自己的国际化道路？2015年2月百度对公司组织架构进行调整：成立移动服务事业群组、新兴业务事业群组、搜索业务群组。整体战略重点强调巩固国内市场的移动业务和开拓O2O，国际化事业部与新业务群组、用户消费业务群组合并为新兴业务事业群组，国际化事业部仍然需要用事实来证明自己。夯实国内市场，突破搜索基础技术（包括图像/视频搜索、人工智能等），打造最强的移动搜索和移动互联网业务，作为国际化突围的利器，对百度来说未尝不是好事。

       腾讯的海外业务发展、布局和主要问题

       腾讯的海外业务发展，大致也可以分为二个阶段：

       第一阶段：浅尝即止。腾讯的国际化起步其实也较早，2005年就成立了国际化事业部，在美国、印度、越南、意大利布下据点，2009年以3亿美元注资俄罗斯互联网公司DST，但收效甚微，QQ占领PC端之后，腾讯并没有将其推向国际市场。或许腾讯清楚QQ是在拷贝+微创新+运气的基础上，扎根中国才成功的，还不够资格闯荡海外；或许腾讯知道相对于百度的人机交互和阿里的人物交互，QQ的人人交互涉及更多的文化、国情、法律和管制问题，全球化将遇到更多障碍。

       第二阶段：国际化战略和步骤走向清晰化—以核心产品为武器，从中文人群较多的国家和地区开始，逐步实现国际化。2011年4月，微信以英文名称Wechat进入国际市场，第二阶段国际化正式开启。在整体国际化战略上，腾讯希望在技术、产品、包括公司架构、底层数据库、布局等按照国际化标准实现。在产品选择上，腾讯选择了两个全球第一的产品作为国际化突围的武器，一个是微信：其将通信、社交、平台化三者最快融为一体，并引入了朋友圈、公共账号的平台化模式，是全球首创，活跃用户达5亿；另一个是游戏：其业务收入达75亿美元，全球第一；而且二者进行组合销售，微信作为腾讯游戏的分发和支付渠道，增加游戏的社交互动性，而通过游戏促进微信的国际化。在市场选择上，从港澳台、东南亚开始，向印度、美国、西班牙等区域推进。2013年成立微信美国办公室，负责美国微信用户的发展及研究、公司客户关系的建立及拓展合作，这被视作腾讯国际化战略的“特种部队”。在海外市场推广上，先后和Facebook、谷歌等巨头联手，选择国际明星作为产品代言人，开始表现的积极进取。

       然而面对来自WhatsApp、Line和FacebookMessenger等产品的强力竞争，微信的全球市场格局有待改善：

       发达市场：主要英语国家和法国不热衷于虚拟网络世界，本身需求不强烈，可选工具又多，市场不集中，即使用户覆盖最高的WhatsApp，也不超过50%；欧洲则由Whatsapp一统天下。尽管腾讯的目标是国际化而非亚洲化，但在亚洲市场尚未形成优势前，过早把主要宣传集中在美国市场，未必是明智之举。据Onavo等研究机构的市场数据表明，腾讯在美国的用户覆盖率仅1%，基本还是局限在海外华人圈内。

       发展中市场是腾讯当前的主要目标市场：但拉美由Whatsapp一统天下，超过90%；腾讯当前主要优势市场在港台地区和东南亚，其市场格局如下：

       即时通讯的用户粘性较大，具有鲜明的本地文化特点，在不同地区采用不同的适应当地市场的差异化解决方案，是获得竞争优势的不二法门，而这需要耗费很多资源投入。虽然腾讯短短4年时间，在很多亚洲地区已经取得前4的位置，比华为的国际化进程快了许多。但从发展的眼光看，直到2015年新兴市场对微信的搜索量明显少于whatsapp，且呈现下降趋势（如下图）：

       这应该给腾讯敲响了警钟，反应出主要目标市场对微信的认知度还很低，腾讯需要巩固并发展好已有市场，才能图谋更大的发展，战略步伐需要走得更稳一点。

       如何跨越障碍

       在特殊的保护政策和经济环境内成长起来的互联网新贵，在家门口并没有与国际巨头进行过拼死厮杀，其核心能力构建、国际化战略和关键措施的制定水平、内在管理能力和外在竞争技能都有待提高。过快暴富和高的利润水平，掩盖了很多组织内斗、开发浪费、运作效率低、国际化驾驭能力不足等问题，而养成的很多坏毛病（如搜索排名和商家排名腐败、放任微文侵权等行为），使BAT走向海外的道路注定不会平坦。为此，需要通过一些措施和手段，快速弥补关键短板。

       1、扬长避短，打造核心竞争力

        BAT的产品大多是在山寨美国的基础上，根据中国的市场特点进行的应用创新和模式创新，如支付宝的第三方信用担保模式、微信红包等，而缺乏基础的或原创的核心技术或能力。

       发挥海外上市公司的优势，充分利用国际资本，提前对市场、核心技术和产业链进行全球布局；BAT都在在互联网发源地美国建立了研发和投资中心，利用最先进的技术、人才和资本，为公司全球化提供利器。百度和腾讯在海外的投资类似，每笔金额都不大，不进入董事会，更多扮演顾问和伙伴的角色。一方面跟踪最新技术寻找未来发展机会，另一方面一起探讨和摸索如何在海外开展业务。百度更注重底层核心技术的获取，以及投资与自研的平衡；而腾讯在海外的投资占比2013年达到70%，2014年也达到49.4%，投资的公司几乎无一例外地跟社交相关；阿里巴巴最为进取，围绕核心业务的海外投资并购很少低于千万级美元，大多占有10%以上的股份。在确保战略一致性的前提下，待时机成熟后，可采取类似联想通过投资加快国际化进程的方式，控股或全资收购相关企业，海外收入将会实现跳跃性增长。

       充分发挥中国人力资源的优势，通过低成本、高效率的研发“人海”战术，“开放合作”联合本土力量，满足不同区域的市场需求；由于BAT的产品都是基于对本土、对文化、对人性深刻理解基础上的服务产品，有别于制造业的标准化硬件产品，在其他地区难以规模复制，产品的开发效率和周期受到影响。但所有全球互联网企业都面临同样的问题，对中国公司而言，反而可以发挥中国“人海战术”的优势。以东南亚市场为例，WhatsApp原来占绝对优势，但其在美国不足100人的开发团队，不愿也不能为当地进行定制化改良，使在东南亚多个国家和地区很快被LINE超越。要做到这一点，前提是必须建立高效的一线与总部的协同机制，一线具备敏锐的市场触角，深刻理解当地文化特点和市场需求，总部则要具备统筹规划的快速响应能力。

       另外，可以将海外版产品的部分功能开放出来，和本土企业进行业务合作，形成优势互补。特别是针对一些小语种区域，可以减少对研发、市场和服务人力资源的消耗。这对产品的架构设计、开放能力提出了更高的要求。如腾讯游戏《NBA2K Online》采用的联合开发模式，首先把国外IP引入中国，研发Online版本建立用户基础，然后与合作伙伴一起将“产品+运营”输出国外市场，进行规模化复制，在国际市场形成了自己的核心竞争力。

       通过自研产品、兼并收购与联合开发，打造核心竞争力，在全球布局的过程中，寻找适合自己的国际化道路。

       2、制定合理、清晰的国际化战略，实现路径和市场选择是互联网企业必须认真思考的问题：BAT都爱“拔狮子的胡子”，直接攻击全球市场的制高点，效果都不好。

       合理的海外拓展步骤应该是：

       第一步：从华人较多的东南亚国家和地区入手，占据相当的市场份额，培养海外用户圈子，提升海外产品竞争力，提高国际化管理水平。

       第二步：深入人口众多、大语系的发展中国家和地区，如非洲法语系、中东北非的阿拉伯语系国家等；特别是金砖国家，发展潜力巨大，且互联网产品与制造业产品不同，几乎不存在关税壁垒，因此可以考虑重点突破；从非洲、中东、亚州等新兴市场看，其固定网络远没有移动网络普及，移动互联网将是重要市场机会。

       第三步：选择没有本土强势竞争对手的发达国家。完成以上三步后，美国市场才能水到渠成。

       在拓展策略上：

        “借船出海”方式：在华为、中兴、联想等ICT厂商已经建立了品牌的地区，与本地运营商进行合作，如百度在埃及与Orange合作，快速上线业务。还可以与众多走向海外的手机厂商合作，预装相关业务，降低海外拓展门槛。

        “以夷制夷”方式：借鉴国外企业通过投资突破国内管制政策，利用代理人占领国内市场获得巨额收入的方式，投资或兼并目标市场的本土企业，快速占领市场。但企业融合与跨文化管理，是BAT必须补上的一课。

        3、制定信息安全战略，提升隐私保护能力，加快知识产权积累：这是中国企业国际化不得不面对的难题，而通信和互联网行业通常被视为涉及国家安全的行业之一。即使华为这种“做（通信）管道的铁皮”公司，每当进入一个新市场，都会受到当地新闻、国会、军方、业界的“特殊”关照，特别是受地缘政治影响较大的美国、澳大利亚、印度、台湾等地区。互联网企业将遭到更大的阻击，但仍然有一些方法值得借鉴：

        （1）华为在这方面被动或主动地做了很多有益的尝试，对突破欧洲发达市场效果显著。其做法包括开放源代码，交由中立的权威机构进行安全验证；成立英国安全认证中心，开放给全球的有关部门等；

        （2）BAT作为上市公司，公司治理的透明度和外资背景可以抵消部分“中国”色彩的影响。加大技术投资、加强当地研发中心等机构的建设，通过联合开发等多种方式，增加本地就业，提高产品透明度，进一步规避对信息安全和知识产权的质疑；

        （3）减少运营模式引发的安全顾虑

        从技术上讲，为了更好地提供全球服务，BAT在全球都部署或租用了数据中心，并采用云计算、大数据挖掘、商业智能等技术，提高运管水平。而包含客户信息在内的数字资产，受到越来越多的国家和区域组织的高度关注，特别是美国和欧盟地区，德国电信客户信息泄露事件，曾在欧盟引起轩然大波。基于信息安全、隐私保护的考虑，除了利用更强的安全技术外，欧盟要求数字资产必须保存在欧盟内部，个别国家甚至要求本国的数字资产物理上必须在本国境内，并已经开始立法。但包括小米在内，国内互联网企业的客户信息等核心数据、运营主体几乎全部都在中国，这引起了很多国家的顾虑。因此，BAT要拓展海外市场，其云计算的基础设施规划和建设、信息安全策略与隐私保护技术必须更适应全球化的要求。产品的国际版本和国内版本需要区别开来，数据中心进行物理和地理位置的隔离。如微信的国际版与微信中国版有所区别，与国内版使用的不是一个服务器，维护团队也有所区别。

       从非技术的层面看，BAT配合管制政策进行的内容过滤、舆情监控、客户监测等，势必会引起外界质疑，影响其全球形象和市场拓展。Google在中国的管制表现受到美国国会的听证，成为Google放弃中国市场的原因之一。BAT除了遵守当地法律，品牌和高层政商关系的建立是必须面对的课题。

        “国际化”对于互联网企业乃至整个高端服务业来说，梦幻与沉重总是相伴随行。飞速发展的互联网技术和开放的商业模式，正在瓦解传统的疆界，“运营全球化”、“平台开放化”、“产品差异化”和“服务本土化”是不可逆转的趋势。2015年注定是不平常的一年，腾讯股价下跌、百度股价大跌、阿里巴巴股价更跌破发行价，互联网新贵的国际化任重道远！