华为

       2015年，华为实现全球销售收入近4000亿元人民币，同比增长37%；净利润近370亿元人民币，同比增长33%，拥有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。

       如今的华为，风光无限。基本工资就是零花钱，而开疆扩土的工程和核心骨干员工，靠分红就能秒杀绝大部分对外承包的国企同级别员工。

       作为一家民营企业，华为是如何打开国际市场，做强做大的？

       其实外面的人一直很好奇华为是怎么做开海外市场的，是不是把国内的一套的吃喝嫖赌玩的方式给搬到海外去了，所以就成功了，我想有这种想法的人肯定很多，但是实际上是在电信这行业里面，单个项目投资巨大，如果你不能取得运营商的信任， 估计你想请客户吃喝嫖赌玩，客户也不敢； 而且，能提供的公司又不在少数，为什么找华为呢？还担很大的风险。  

       其实华为做海外市场用两个字来形容的话：改进，五个字来形容：不停地改进。  

       华为是如何通过“不停地改进”来做市场呢？  

       1998年到2000年的时候，是我们小徐总主管海外市场，他当初对第一批人说去海外第一步是解决生存问题，这个生存问题不是指公司在海外的生存，是指你个人在海外先扎下脚再说；再具体的说：前六个月做三件事情：

       1、找一个宾馆先住下来；  

       2、在当地开一个帐号；  

       3、租一套房子常驻；   

       曾经和别人提起六个月三件事的时候，别人很惊讶，这也太简单了！其实在1999－2000年不是太简单的事情，当时的环境，没有互联网，住在什么地方真不知道，宾馆也不清楚； 没有信用卡（或是很少），出国只能带2000美元，所带的钱可能只付20天的宾馆费用，以后的生活找钱就是一个麻烦事情；  也不可能有工作签，这个意味着在大部分国家就不能开帐号， 也不租到房子住；开不了帐号，公司没有办法给你汇钱；我也没有统计过当初大家是怎么解决这些问题的，反正第一批的海外人员扎下来根。这个是到2000年左右，非常艰难的一段时光。

       当时公司考核人员的指标就是：生存下来就有奖金  

       解决生存问题的时候， 公司就开始想下一步的事情了，生存下来就不能再拿奖金了，要求是见到客户算数，这个时间的要求也是6个月以上的时间，当时海外对于中国的认只是：一个张艺谋的电影， 一个是劣质产品。不要说华为可以生产电信产品，就连中国有没有公司可以生产高科技产品，都不会有人信。所以这个时间，想见到客户真是难上加难，内部开玩笑说：见到门卫就不错了。

       我后来统计了一下，有以下几个办法去见客户的：

       1、找中餐馆，特别是好的中餐馆有时候会有一个达官显贵出没，有一些老板可以认识他们；

       2、找大使馆，通过大使馆来找，其实找到大使馆帮助的事情本身就不容易，因为华为在国内也没有名气，远不如国企，再加上当时的大使馆的使命还不完全是为经济服务的； 

       3、找当地华人华侨； 在展会收集名片，回来打电话，发邮件，发传真求约见的；

       4、还有一个是看报纸找信息的。   

       后面两个就是我们主要的渠道，结果因为语言不好， 我们几乎到了有项目就投标的地步，也闹出了很多笑话，如投卫星标的，有把土建当电信； 通过大量的投标，和大量的求约见的方式，终于闯过了门卫这一关，可以见到客户了！

       但是面临问题又出现了，我们能见到的客户：一个是非常有限，而且层次也很低，二个别人总是对你另眼相看，怀疑你是不是真的可以做成电信设备。如：华为的交换机可以提供7号信令吗？你们的光网络设备是OEM朗迅的，怎么可能价格比朗迅价格还低？这是不可能的。 

       这个时候公司对于大家的考核，就是统计一下你一年之内见到了多少客户，客户的层次是什么。如果你做到了， 年底就可以有奖金拿了。

       接下来，公司就开始要求海外的人员是：请进来，看看华为公司的实力。刚好2000年的时候， 有一个香港展，公司就发动所有人来请客户到香港参加展会，下的指标是2000人来香港参展。其实当时能请来的客户的高层是少之又少的，很多客户经理就是为充数：把工程师，以及客户的客属，甚至更过分的客户的司机也请来了，不管怎么说，当时应该有2000个人了，只是素质参齐不齐而已，搞得当时香港所有的出租车都说大陆有一家SB公司花钱如流水，包光了香港所有奔驰车。  

       但是不管怎么说，这次香港展给华为带来了不估量的影响：客户一看这么多人来华为参展，看来华为还是靠谱的公司， 二是，看到了深圳，华为的总部，以及部分人来到了北京，上海，发现中国远不是他们想像那样，产生几个高科技的公司是应该的。这些人回去以后，又通过自身的感受中国和华为，又吸引更多人对中国和华为的兴趣，这个以后再请客户回国，就相对容易很多。   

       这个时候，公司才开始考虑怎么去销售了，这个阶段是一直到2003年。因为深刻记得老板要求2003年的海外的销售指标为10亿美元，所有的人都觉和是疯了，不可能完成的。 老板说：我在全球看了一下，我们一共在全球突破， 开实验局的，已经有200个客户了，平均每个客户能带来5M的销售就是10亿美元，到年底时候，我们真的达到了10亿的销售的时候，公司在海外的增长，就进入了一个快轨道了。  

       但是当时开实验局的时候， 也是艰辛无。虽然客户也来中国和总部看到了， 也被震惊了一下， 但是真要把设备拿 到他们网上实战的时候，别人心里还是在打鼓的， 所以当时大部分找的是：二类T，三类T，甚至是四类T，先有一个突破再说，或是爱立信，阿尔卡特等公司非常不关注的运营商来突破。

       当时最高的奖金是：能卖出一台设备值500万美元的话，公司奖励150万人民币（记不清楚了，反正很高），免费开一个实验局，公司奖励40万。所以大家当时在海外干劲实足，一口气就开了200个实验局加上突破的项目。  

       同时这200个实验局和突破的项目，基本上把华为海外的适配就完成了，如：电源插头，电压要求， 当地的环境要求， 准入要求等，为后面的10亿美元的销售，趟出一条羊肠小路。  

       而且这个过程当中，公司把大量的国内优秀的销售，会英语的和不会英语的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔， 而且从不妥协，只有去和不去降级的两条路。 

       到了2003年以后， 公司的销售就有很大的改进，重大的标志：阿酋联电信的3G中标和香港的3G中标，就基本上意味着华为在实验局这件事情已经告一段落了，公司的考核的已经不再是实验局的数量了，是销售和山头目标。  

       销售大家都很容易理解，反正就是你东西给卖出去，把钱收回来。山头目标实际上是牵引公司多产品进入，或是公司的战略产品进入运营商的网络。先不再乎进入多少，但是要先挤进去，如：当年我们进入阿联酋电信的3G，公司下达一个指标就是把我们的软交换也要打入阿联酋电信。当我们把软交换突破并且规模销售的阿联酋电信的时候，公司又下达了把光网络， 接入网也突破和规模销售到阿联酋电信。相比爱立信，华为当时最大的优势就是捆绑销售或是交叉销售。我在卖软交换的时候，送一些光网络和接入让他们试用， 这个是爱立信当时如何也做不到了。就这样，华为一旦进入一个运营商，很快就会全面开花，把大量的产品销售给了运营商。   

       当销售不是问题的时候，公司就在思考格局的问题了。原因爱立信在2004年的时候，嘲笑华为全球所谓11个3G网络的基站数量不如爱立一个3G网络多，因为当时，华为的3G网络就是一些小国家开的，如毛球等。公司也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购，就把华为扫地出门，所以当时就是立下进入主流国家，进入当地所在国家的注流运营商，如：孟加拉一定要进入第一大运营商，要进入欧洲主流运营商，攻尖战，炸调堡成为当时的流行词。在这个目标的牵引下，欧洲的市场逐渐打开， 如英国电信，VDF等公司，亚太的马电，新电信等市场渐渐地打开了。   

       格局也有了，主流国家，主流的运营商也进入了，公司思考就是网络的格局了，如：和中国移动的合作。华为一直很难进入上海和北京这样的大城市，在国外也一样，华为设备基本上是在政治首都和经济首都之外的地方用，公司的市场目标就改为：进首都，同时要把核心网络进入客户的网络，只有这样，才能真正的建立和客户的战略合作伙伴关系。  

       当然这几年公司要求也是越来越高：要求有质量的销售和增长，同时要求有现金流和利润。  

       所有的这些华为在市场拓展的过程当中，几乎是一步一个脚印在往前走； 不论是对公司内部管理，研发，和人员要求来看，都越来越高，如同一辆高速的战车，跟得上的销售，就可以上升， 跟不上的销售，只有下降。  

       有一次和NSN主管聊天，他说：他们可以挡 1年，2年甚至3年华为的进攻，而且大部分公司在3年还不成功的话，基本上就放弃了，但是真挡不住华为7年换人轮番进攻，德国市场就是从2001开始到2007打开，这本是西门子，后来NSN的本土市场。  

       其实华为在海外市场的地位就是一个不停地改进和优化的过程，这当然也包括公司管理，人员结构，研发，供应链所有体系的改进。依赖这些点滴的改进形成一个大突破。

       最后总结一下华为在最初阶段，如何取得突破性胜利的：

       1.死磕，几年甚至十几年如一日的死磕重点市场。

       2.对于战略项目，不怕投入，不怕最初亏损（这一点众多国企都做不到，所以很多国企承包商只停留在赚快钱 EPC的阶段）

       3.农村包围城市。

       4.毫不妥协的把市场开发人员扔到海外 - 不出国的，还干什么国际业务！

       5.要有大格局，不怕一时得失。

       6.对于做出业绩的员工，敢于重奖！ - 这是关键！