按：这篇来稿是讲作者在欧洲商场发展事业的经验，应该说对中国产品如何走出去提供了不同的思路，他特别强调了外贸商品本土化的重要。确实，中国制造不能停留在产业链的下游，如何真正走出去，这需要更多的努力。

 巴黎春天百货大楼

       来法十二年，在商场也拼斗了十二年，有一些浅显的认识，对于制造企业，我认为到了一个时间节点，这是一个在市场稳定，全球化趋缓的大背景下的时间节点，对外贸制造企业而言，是时候沉入本土市场，以本土服务的优势和生产厂商的价格优势，基于这么多年积累的产品质量的信心，正式进入本土市场，与中间商展开竞争了。我的认知，基于我一下几个简单的经验。

       第一段经验:价差是巨大的，中间商是贪得无厌的

       2005年我刚来法国时觉得法国遍地是商机，同样款式质量的服装在中国销售价格换成欧元单位是这里的销售价格，那个时候1欧元可以换成11人民币，也就是每一件产品几乎都是以十倍的价格出售，我算过加上运费利润还是有十倍，我以中国人的习惯认为，对我而言赚五倍也是暴利，所以我没有理由不开拓这里的市场。

       我当时坐着火车公交车跑遍了法国西部的小城，谈了一个又一个零售的店铺，在得知店铺背后连锁的资本方品牌控制着之后，我又爬到批发一层放弃更多一点的利润去争取商机，在得知批发一层被最高层的资本统一控制着的时候，初生牛犊的我也斗胆去谈了品牌的总部。然后我得到了答案。

       此地并非黄金遍地，掌握着资本和零售渠道的中间商们在几轮经济发展之后其实已经都有了自己在中国的代工厂，他们并不会愿意五倍的价格买的产品。真相是在欧洲销售价格100欧的产品，在中国生产成本其实不是我看到的100元而是50元人民币，其实就是5欧元，而中间商们肯定不会接受我50欧元的报价，因为那个时候他们正在跟中国的生产厂商们谈谁4欧元报价就跟谁做，不然出局。我的想法不仅仅是不可能，其实近乎幼稚。

       中间商们垄断着资源一边压榨着中国的生产者，另外一边却在这边的分销市场上用高昂的价格再次盘剥着欧洲消费者的购买力。一边在5欧的基础上继续谈判着4欧元的可能，另外一边在100欧的销售价格上争取着110欧销售的可能。

       这是欧洲市场的第一个真相：价差是巨大的，中间商是贪得无厌的。

       在这个事实的基础上，在品类齐全的工业产品质量节节攀升的中国匠人们是否可能跳过中间商用合理的价格卖给最终客户呢？

       第二段经验:欧洲零售行业做百年老店何以能够存在

       之后我在法国开了第一家实体店铺，产品是在这个地区受众广泛的一个细分品类。在经营的两年时间里，我们实现了毛利超过百分之五十的营业结果。这个毛利只是买进和卖出之间的差价。这个结果其实是一个还算合理的结果，因为法国市场零售行业的定价规则在零售这个圈子是公开的，市场的成熟度也让你基本上不可能独树一帜的独立定价。

       做零售的这两年否定了我两个思路：

       第一个思路——按照中国原来的思路把价格稍微降低来迎合可能寻求低价的客户从而增加销售额并且最终增加利润总额。这个思路之所以不可行，是因为相对保守的欧洲客户基本上都有一分钱一分货的信仰，你降低的价格都会被解读在质量的某一个环节被退而求其次的工艺替代。

       第二个思路——是否可能通过引进新产品从而获得对某些产品的单独定价权。制造差别从而获得独立定价权是广泛的做法，但是相对于中国客户的好奇，欧洲客户其实是保守的，他们更倾向于购买习惯了的产品，他们的消费习惯都是量入为出，也就是买一件几十块钱的衣服基本上是计划了几个月的事情，这就决定了他们很少会为一个几个月规划的事情去冒险买一个新生的产品。所以新产品他们不是不接受，是接受度比较低。

       基于这两个认知，我们也可以得出一个结论：欧洲的客户的消费能力是很强的，虽然他们工资不见得很高，但是购买的时候购买力相当高。其次，他们对于品质的要求是比较高的。再次，其实也是最重要的一点，他们的客户忠诚度非常高，一旦习惯了这个产品，确认了质量可靠，会保持很高的忠诚度。我想这也是为什么欧洲的百年老店很多，因为客户就是这样的要求。

       但是实体店铺却给了我沉痛的教训，很高的毛利我的最终净利润几乎为0。

       这个结果也反过来印证了在欧洲零售行业做百年老店的必要性，初期是很难赚到钱的，可是客户却是长期稳定增长的，而且到手了的客户不容易流失。同时也得出下面这个结论：欧洲场地费用和人工费用，特别是人工费用的是巨大的，最终没能在欧洲立足的企业，一个是输给了时间，你坚持不下去了，等不到积累足够的客户，所以只能关张。其次就是输给了运营。当然中国的人工和场地成本也在增长，我想未来也是老店才能活下来，新店会越来越难，好在消费者还有很大的好奇心，这个时间不知道会是多长。

       第三段经验：客户忠诚度也主要来自面对面的人性服务

       在实体店受限于我当时资金的能力几乎算是铩羽而归的时候，我开始借鉴国内的经验，做相对实体更低运营成本的电商。当然我现在已经把电商部分全部都最终卖给了我中国的客户，可是这里面也是有一部分可以分享的经验。那个时候我主要做的产品就是抄袭兰亭集市。具体的产品就是3C，服装和LED等其他电子产品。这一大类产品迎合了一部分年轻消费者的需求。我们在意大利和法国边境上建立了物流仓库，通过本地物流商分发。

       在消费者对老店保有高忠诚度和实体店高运营成本双重因素的作用下，电商是唯一真正规避了一般消费者的保守习惯和实体店成本的模式，当然我们要去擅长推广，同时在服务上不断的弥补另外一个劣势：实体店带来的客户体验是电商无法比拟的，本地客户忠诚度也主要来自面对面的人性服务。

       电商在中国可能是革命性的建立了新的消费习惯，在欧洲，是在传统的消费市场上捡漏而已。我很遗憾这么说，比如当时我们主要销售的手机。其实法国有很大一个消费群体是在寻找物美价廉的产品的，但是用一个山寨产品对他们更大的伤害来自于社会的认同，没有人希望被贴一个用山寨产品的身份，除了小年轻们。这样一来，我们当时卖大概100-150欧左右的手机，在年轻群体里网络了一些客户，销量还可以，但是同时有一家深圳公司在马赛设立了一个18人的销售办公室，山寨产品穿上了本地品牌的外衣。他们只用了两年时间占据法国只能手机18%的市场。我想做电商的朋友应该知道这是个什么概念。

       这里面有两个关键要素：第一，本地品牌；第二，本地服务。

       第四段经验：本地化服务我们是可以做到的

       我有一个做外贸的发小，他们那个城市大概生产全世界百分之六七十某个产品。她每年大概都全世界参展，参展费用大家都有概念，都是十万起。然后呢当有客户到那个城市的时候，他们就努力去约，可是能不一定总能约到，大家就排队。有一年她来欧洲参展，我说你排什么队，最大的就那么几个客户嘛，在法国，总统办公室我敲门进去可能没那么方便，但是一般的市长，企业总经理办公室我绝对能够直接进去啊。这里的机构不是高高在上的，相对来说比国内容易接触到。我们当时就启程去了三家最大的企业，直接就到了人家办公室，展示样品，谈价格。之后这几个客户去中国都是首先去的我这个发小的企业。她很感慨，说每年花那么多钱，绞尽脑汁，还不一定见到人家一面，她这个去了直接就聊天跟老朋友一样。

       现在她在法国和意大利是做的最好的，这两个国家她也不参展了，也不到阿里巴巴去找了，因为我们在法国本地的接触其实就是做了阿里巴巴的工作，做了参展的工作，并且我们是主动的，我们是本地化的。

       这个进一步肯定了我第三段的经验，第三段我只是认为，本地化的品牌和本地化的服务是有优势的，这第四段经验肯定了这个认知之后，进一步告诉我，本地化服务我们是可以做到的。

香榭丽舍大街上的奢侈品商店

       后记：中国外贸企业抱团可以出海

       当然这个战场才刚刚开始，后续真正的质量展示，服务比拼才是硬仗，这些我相信咱们生产厂商是有底气的，因为中国制造事实上就是全球主要的产品供给，只是总是需要被本地人分走一部分利润，有时候是最大的那部分利润，然后打着本地旗号迎合本地客户。但是不管怎么样，在本地做主动进攻、主动服务的思路我是认为可行的，这需要大家的支持，也希望咱们外贸企业抱团出海这件事情，能够在工业全球化的下一步，也就是我认为的厂商本地服务上能够真正做起来。