资源开发类走出去企业要根据国家海外资源发展战略制定自身的海外战略，并根据市场的变化不断完善，在既定的战略目标下实施海外拓展。鉴于国际资源开发行业的竞争十分激烈，资源类企业在“走出去”时要认清所面临的各种风险，只有这样，才能化解这些风险，才能打造自己的核心竞争力。

       重视行业自身风险的研究

       在全球上游矿产资源控制和开发方面，中国企业目前处于最薄弱的一个环节，因此，中国资源开发类企业应加强对走出去项目的可行性研究。矿产资源存储隐蔽，成分复杂多变，因而对它的勘探、开发利用的过程中，本身伴随着不同程度的风险，由于矿产开发项目在国外，中国企业很难清楚了解矿产资源开发的成本，而矿产企业“走出去”面临复杂的外部环境，则进一步加大了企业的风险：在项目实施阶段，企业面临的主要是时机风险、技术风险和资金风险；矿产企业资源开发阶段，企业面临的主要是经营管理风险、环保风险及成本风险。由于地质环境的多样性和复杂性，可能由于储量不可靠、采选技术或冶炼技术无法达到要求而产生的风险，技术风险是矿产资源项目特有的风险；矿产资源项目的投资周期长，前期费用较高，需要一次性投入大量资金，企业在十亿乃至上百亿美元的投资时，如果不能有效分散风险，企业将面临资金流的困境。因此中国资源开发类企业在采取走出去行动之前要进行充分的风险分析和评估，进行全面的可行性分析。实施兼并收购方式走出去的企业，在进行可行性分析时，除对上述风险进行了全面分析之外，必须对被兼并和收购的对象进行全面的了解，尤其应依靠自己的力量对被兼并和收购的企业的资信、财务状况，矿产资源储量等进行彻底和全面的调查，使可行性研究建立在牢固的基础之上，否则极易导致失败。

       在项目的酝酿阶段，首先要关注资源国的投资环境，投资环境包括资源国政治环境和经济环境。资源国对资源开发项目的干预、制裁、征收、国有化、行政效率及社会治安等都会对项目产生极大的影响，政治风险也可能源于资源国内发生罢工、暴乱乃至内战等突发事件，资源国政权不稳定而产生的政治风险可能导致企业的全部投资付诸东流。同时由于资源国的法律和政策与中国的法律和政策存在着很大差异，如反垄断法、劳动法、环境保护法、货币政策、外汇政策、税收政策、进出口政策及资源开发政策。由于法律环境的复杂性，不同国家的法律管理重点、标准各不相同及文化的多样性等因素，都使中国企业在走出去的过程中面临更为复杂的法律风险。因此，企业在对外进行投资谈判时，要对投资国政治环境的深入了解，适时了解当前政治局势。加强对主要国际组织和多边合作机制的研究和了解，对投资国的矿业领域国有化或私有化政策有充分认识，并了解对外商矿业投资的限制。在与一些政治上对中国有敌意，或比较敏感的地区，应该尽量减少政府背景的色彩以免对外形成错觉。例如：2005年6月23日，中国海洋石油有限公司宣布出资约185亿美元，以全现金方式并购美国优尼科，鉴于此次并购规模巨大，这立即引起了美国政府的高度重视。最后因美国政府干预导致收购计划失败。此外，走出去企业还要慎重选择谈判时机。随着矿产资源的日益紧缺，各种资源的争夺日益紧张，海外矿产资源项目也备受关注，企业的合作可能受到外界环境因素的影响，如果企业选择的时机不当，不仅可能面临巨大阻力而且极易失败。

       重视外部经营环境风险

       资源开发类企业走出去要设法建立良好的外部经营环境。中国走出去企业在国外要取得有利于自身生存和发展的局势，则必须融于当地社会。只有如此，才能取得有效的发展动力和发展的空间。要融于当地社会，就必须融入到当地的主流社会之中，在人们的日常生活中，可以明显地感觉到它的存在，并将其视为当地社会中不可忽视的元素。

       首先，要为当地社会发展做出贡献。矿产资源输出国希望吸引外资开发当地资源的主要目的是发展经济，企业在当地经营会给当地就业和经济发展带来一定的益处，但是作为资源开发类企业就必须考虑当地经济发展以及当地矿产业的可持续发展问题。要统筹制定科学的资源开发战略、做好保护矿产资源和改善生态环境的工作。

       其次，要通过提高经营水平和企业对当地居民的亲和力来提高知名度。由于有些国家的民族主义意识，对来自外国的事物是比较排斥和反感，因此，企业必须采取合适的机会来开展推销自己的活动，例如，通过与当地高层人员和社区有威望人士的沟通来建立友好的人脉关系，有条件者应设法在一些社区环境改善和慈善事业中发挥作用等等，例如修路铺桥、修建污水处理厂等，同时，还要利用好媒体帮助这些工作进行对外宣传。

       此外，走出去企业还要高度重视海外并购中的舆论环境。针对西方国家制造“中国威胁论”者和“新殖民论”的背景，中国企业对于在海外并购资源企业一事，为减少国际上的反对、营造良好的外在环境，要注意防止过早成为舆论焦点，以免带来被动。尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、要有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。

       重视内部整合和人才队伍的建设

       对于实施并购方式的走出去企业，要高度重视并购后的内部资源整合。在实现企业并购之后， 要做好对原企业进行资源整合，一般并购企业都易在这个环节产生问题。据贝恩管理咨询公司（Bain & Company）的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80%左右直接或间接地来源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。一般而言，中国企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟，如何吸收国外企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，是企业并购后能否很好发展的一个关键。在这个过程中，要高度重视监管、竞争和劳工等法律问题。尤其当企业进入法律比较健全、依法维权意识比较强的发达国家时，不仅要关注投资国受监管和限制行业对于外商持股量限度和外汇管制的问题，也应注意并购所带来的反托拉斯问题。此外，对一些失业率高、劳工问题突出的国家和地区，更要认真考察东道国的劳工、工会和福利状况，对并购可能带来的雇工风险给予足够考虑，避免带来新的劳资纠纷。

       作为资源开发类走出去企业，不仅拥有在本行业经营处于各方面领先的优势，而且还必须创建一种能够在国际舞台上打拼的水准，对国际经贸领域活动熟悉程度和具备一支优秀的对外交涉和商务活动的专家队伍。在企业的核心竞争力培养中，尤其要重视跨国经营人才的延聘和培养。通过完善境外企业派遣、用人、选拔制度，完善企业经营者激励约束制度，使先进的企业制度和人事制度成为人才集聚的吸引力。实施跨国人才培养战略。同时企业决策层必须不断进行思想更新，顺应世界潮流，审时度势，善于开拓，有驾驭国际风云变换和具备与国际跨国公司打交道的能力，包括对国际市场机遇和风险的把握，使企业在海外发展能够保持正确的方向。

       综上，只要对海外资源开发采取一个正确的方针政策，从国家，全社会和企业都进行有效的战略步骤和政策体系的协调，就能够使中国资源开发类企业在海外走得更好并将有一个良好的发展前景，对中国经济快速发展产生巨大的推动力，其历史意义和现实意义都是不可估量的。（作者为中国银行总行海外机构管理部总经理，中国地质大学矿产资源管理博士）