英国《经济学人》发布的一篇关于中国企业海外并购报告的封面上，描绘了这样一幅画面：一位西服格履的男人，右手提着一个挂着五星红旗的购物篮，里面塞满了厂房、石油、装备，同时左手还在不断地捡起汽车、木材、天然气等。这幅画确切地反映出了雄厚的中国资本正在走向世界。

       中企海外并购额高居全球第二

       日前，普华永道公开透露，中国企业海外并购增长趋势十分显著。2010年海外并购交易数量增长超过30%，达到创纪录的188宗，季度平均交易为47宗，已披露的交易金额合计约380亿美元。相比之下，2003年至2009年上半年，季度平均交易仅为16宗，这充分证明了海外并购这种交易水平已经确立其地位。

       另有风投集团报告认为，2010年中国企业并购无论完成案例数量还是交易金额，都较2009年有所上升。报告称，在并购交易完成金额方面，能源、金融、制造业三个行业分列前三位，其中，能源行业占比39%，居各行业之首，并购金额达344.55亿美元。而从行业分布来看，制造业、能源、房地产行业的并购案例数量分列前三位，分别为382、258和229起。与此同时，中国企业投资范围也在不断扩大。过去7年半以来，80%的中国企业海外并购交易集中在5个国家。而仅在2010年上半年，在以上5国的并购只占75%，中国企业开始在其他国家和地区寻求国际并购机会。

       2010年12月26日，中国社会科学院在京发布《世界经济黄皮书：2011年世界经济形势分析与预测》。黄皮书认为，中国企业正从以往主要担当资产被收购的角色逐渐变成主要的资产收购方。根据摩根大通的一项统计显示，2010年上半年，中国作为收购方的并购交易额居全球第二位，仅次于美国。2003年，中国的对外直接投资只有28亿美元，而如今已达400多亿美元。中国对外直接投资年均发展速度已高达70％多。黄皮书指出，尽管中国依然在积极吸引外商直接投资，但从近年来的统计数据看，伴随着重质量轻数量的外资政策，以往流入外资快速增长状况也已经开始变化。中国已经进入对外直接投资与吸引外商直接投资二者之间的规模逐渐达到１∶１的水平或者相对平衡的阶段。

       中投顾问高级研究员黎雪荣表示，中国作为逐步由发展中国家向发达国家迈进的经济强国，利用自身的特有优势和历史性机遇，走出去组建国际级的龙头企业，这是中国经济持续高速发展的关键所在之一，2011年中国企业海外并购仍有望保持高增长态势。

       有专家研究分析，即使按照年均30%的增速保守测算，到2015年，中国每年的对外投资就将达3507亿美元，将成为世界第一大对外投资国。

       并购重点集中在三大领域

       除了增速快之外，中国企业海外投资收购的三大领域仍然是能源、矿业与公用事业，工业与化工产业，以及电信、传媒与科技产业（TMT）。德勤2010年度报告《崛起的曙光：中国海外并购新篇章》指出，2003年年初以来，共完成372宗交易（占总交易的67%）。排名并列第四的消费品和金融服务各占7%，2009年金融服务业则占20%。值得注意的是，2010年上半年中国企业在各产业中的海外并购交易量所占比例并未发生明显变化。能源、矿业与公用事业领域在2010年上半年的收购随着总交易增多而呈现按比例上升的趋势，达到了所有交易的40%，而在2003年至2010年上半年期间，该比例通常仅为30%。2009年，能源及资源行业方面的交易占总交易数量的32%。工业与化工产业领域内的海外并购交易量占全部交易量的20%。电信、高科技和传媒产业则从2009年的11%上升到14%。

       关于海外并购过度集中于能源、矿业与公用事业的原因，业内专家认为，随着经济的快速发展，我国能源及矿产资源已极度匮乏，中国企业到海外找油找矿已渐成趋势。海外并购以能源矿产等资源并购为主，表明资源的稀缺性和不可再生性是并购的主要目的和动机。

       展望未来，德勤中国并购服务主管合伙人谢其龙认为，中国的海外并购交易将出现重大变化。中国企业正在寻求海外拓展，以实现多样化经营。因此，主要集中于矿业和油气领域的第一轮海外并购热潮，现已逐渐让位于农业、制造业、金融服务以及汽车领域内为主要目标的新一轮并购热潮，吉利以18亿美元收购沃尔沃就是这一趋势的最佳例证。

       规范并购行为，加强风险管控

       “2011年世界经济形势分析与预测”提醒，虽然“中国风”很猛、很给力，但是中国企业家们却要时刻保持冷静的头脑。因为不仅中国企业自身存在很多的问题，客观的投资环境也总是孕育着巨大的投资风险。由于中国企业太缺乏对外投资及跨国经营的经验，在如此短的时间里便迅速形成角色转换，无论有多么强的风险意识都是难于全面防范的。更何况在现实中，中国企业的某些境外并购项目往往或因风险防范意识太差，或因措施不得力，给国家和企业造成巨大损失。2009年中铝并购力拓失败并造成巨额经济损失一案，足以给所有企业至为深刻的教训。

       据德勤2010并购报告统计，超过50%的中国企业的海外并购交易未取得成功，无法达到增值的底线。此一数据充分表明海外并购交易非常复杂，而且具有难度。

       在鼓励走出去和做大做强的背景下，2010年5月，国务院国资委下达《关于开展中央企业对外并购事项专项检查的通知》，要求其下属企业，统计调查2004~2009年中央企业及其子企业对外并购情况，并根据提交上的各项指标来判断并购实施的效果，从而推动企业进一步规范并购行为，加强风险管控，健全完善管理制度。这表明国务院国资委已经越来越关注并购的效果，加强对境外收购的管理。此举是对国有企业近期大量海外并购交易的直接回应，这些交易往往在并购完成时风光无限，被视为重大成功，但随着时间过去，逐渐发现实际效果未必理想。

       系统准备，积极应对

       并购是企业外部成长战略中的重要方式，也是企业成长最快捷的方式。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒说，没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。但是，如何确保并购成功是一个十分复杂的问题，需要系统准备，积极应对。

       首先，竞购企业应该具有长期战略眼光。慎重考虑本企业是否需要进行并购，确定企业在并购之后是否能够实现内部增长。其次，确定并购的时机是否现实。谨慎制定协同效应预测，尽量做到具有前瞻性。

       正略钧策管理咨询合伙人付志勇说，海外并购有几个应该注意的问题：一是出售动机研究。如果是财务性出售，那么就要非常小心。像中铝收购力拓，力拓开始欢迎中铝注资，因中铝收购使其股价暴涨，摆脱困境后，力拓就不顾商业道德风险而单方面撕毁条约。如果是战略性出售就应抓住机会，如吉利收购沃尔沃。二是收购时机研究。如收购能源股时不能选在能源股价格大涨的时候。三是公关宣传力度研究。中铝收购陷入困境的力拓，因宣传不够，受到了澳大利亚民众和一些政客的强烈反对。四是对竞争对手的研究。对潜在竞争对手分析充分，注意收集对手的情报。五是需要得到工会支持。国外工会具有较强的影响力，吉利的成功就是得到了沃尔沃工会的表态支持，而上汽整合双龙失败就是因为工会的反对。

       付志勇认为，首先要具备利用重大项目进行资本运作的能力。现代企业集团均将产业发展与资本良性互动作为企业发展的两大推动力。海外并购涉及资金一般较大，不能使用财务杠杆进行融资并购案很难完成，同时并购案完成后需要有相应的资本运作配套方案。其次，后期整合要得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展，如TCL在并购汤姆逊后，因整合失败导致母公司陷入巨额亏损。

       北大纵横管理咨询集团合伙人关雪峰指出，央企要优先进行国际化人才的培养，优先进行内部管理体系的构建和实施管理信息化，并且按照跨国企业运作模式进行公司运营。从简单粗放模式转向市场运作模式，从人治管理向制度管理过渡，这样才便于日后的海外并购及运营。

       谢其龙强调，中国企业在并购海外资产时应为任何结果做好准备，并采取灵活、实用的策略。并购成功的关键通常在于与并购对手之间的交流。切记在谈判时要采取灵活的技巧，并努力做到考虑对方的观点，以实现双赢的局面；要牢记并购投资的初衷，资金并不代表一切，而具备并购的常识才至关重要。