中国企业对外投资的快速发展始于中国加入世贸组织。“入世”最初两年，中国企业对外投资并不多。2002年和2003年，中国企业对外投资还不到30亿美元。但是“入世”5年后中国企业对外投资急剧放大。近4 年来，中国企业每年对外投资数量都在600亿美元左右。“入世”10年，中国企业对外投资一共达到3124亿美元。中国跨国公司已经成为全球成长最快的跨国公司群体。

　　我们为中国跨国公司迅速成长叫好的同时，也深感中国跨国公司走向世界道路之艰难。

　　中国跨国公司面临的挑战

　　发达国家的跨国公司已经有了几十年甚至上百年发展历程。冷战结束以后，全球市场形成以来，传统的跨国公司已经或正在转型为全球公司。他们适应经济全球化潮流调整了全球战略，完善了全球管理和治理结构，提升了全球责任理念，从而大大增强了全球运营和竞争能力。中国跨国公司刚刚走出国门，面临的是全球化时代新的竞争环境，新的竞争规则。中国跨国公司不得不从跨国经营一步迈向全球经营。

　　在这种情况下，源于中国的跨国公司往往面临以下几个方面的挑战。

　　首先，缺乏适应全球化发展的投资战略

　　根据《2011年世界投资报告》数据显示，进入世界最大的100家非金融类跨国公司排名的跨国指数平均值约60.0%。进入世界最大的发展中国家跨国公司排名的100家公司的跨国指数平均值高达52.1%。中国9家跨国公司入榜，他们的跨国指数平均值是24.5%。著名的中石油的跨国指数还不到3%。这些数据说明在全球范围内配置资产、全球市场份额占有和全球人才使用等方面中国公司与其他全球公司的差距巨大。中国企业跨国指数低的根本原因在于缺乏清晰、长远的全球经营战略和全球配置资源的能力。

　　第二，缺乏适应全球化经营的管治结构

　　上世纪90年代以来，随着全球公司的发展，跨国公司股权结构出现了变化，海外股东逐渐增加，国际持股比例不断攀升。在企业治理结构方面，很多跨国公司都建立了真正意义上的国际化的董事会。在管理结构方面，不少全球公司已经从过去的中心辐射式管理调整到全球网络式管理。这种管理结构在集权与分权间取得了有效的平衡和协调，能够及时应对变化中的不同的市场情况。中国的跨国公司基本上还是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理。这样的管理模式很难适应当今世界高度复杂的经济环境和快速变化的市场环境。

　　第三，缺乏适应全球化发展的责任理念

　　进入新世纪以来，全球企业强化负责任的商业行为。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。这意味着企业不仅为公司股东负责，而且也为企业所处的社会和环境负责；不仅为企业母公司所在国的社会和环境负责，而且也对海外投资目标国的社会和环境负责，即承担全球责任。近年来，企业的合规反腐问题也越来越受到重视。其体现企业基本的商业伦理和文化，是企业的首要或基础的责任， 是企业开展负责任的商业行为的基础。走向世界的许多中国企业努力按照负责任的商业行为标准开展业务。但是也确有一些企业违规经营。有的中国海外上市企业因财务账目作假而被迫停牌或退市；有的企业负责人因违反当地监管规则而被追究刑事责任；有的企业涉嫌通过行贿获得订单而被世界银行列入黑名单；有的企业因为企业安全事故或环保问题而被当地民众批评。

　　第四，缺乏在高风险地区投资的风险管控经验

　　2012年1月27日，中水电29名员工被苏丹反政府武装劫持，仅仅4天后又有25名中国员工被埃及部落武装劫持，连续发生的海外工人遇险事件使得中国企业在受冲突影响和高风险地区投资的风险凸显。中国企业在海外投资经营的过程中，接连遭遇突发事件。不仅中国企业的海外员工屡屡成为当地政治和武装冲突的人质，甚至一些重大项目也因为政治矛盾而被迫停止。中国最大的海外水电投资项目--中国电力投资集团在缅甸的密松大坝项目由于缅甸内部政治形势变化而在2011年9月底被暂停建设。

　　类似事件大都发生在“受冲突影响与高风险地区”，此类地区往往资源丰富，经济却不发达，亟待大规模开发。这类高风险地区具有投资机遇，但是其政治的不稳定和矛盾冲突不断，又给企业带来了极大的投资风险。由于过于依赖执政当局的政治支持，即只"走上层路线"，导致中国企业对当地的其他利益相关者的了解和重视不足、对投资所在地区的公共关系处理不平衡，这些都使得中国企业及其员工很容易成为在地区冲突和政治矛盾中受到牵连。在高风险地区投资有效地控制风险已经成为摆在中国企业“走出去”过程中亟待加强的重要课题。

　　从“要我走出去”到“我要走出去”

　　中国企业面临上述这些问题多数是因为缺乏对外投资经验所致。中国企业真正大规模对外投资始于“入世”10年，特别是最近4年。在这么短的时间里开始了如此大规模的对外投资，出现这样那样的困难，遭受这样那样的挫折并不奇怪。我们面临的问题在于如何正视面临的挑战，借鉴国际跨国公司的经验和中国其他企业的经验，创新对外投资的理论与实践。

　　中国跨国公司的迅速崛起表明， 中国跨国公司是一个善于学习的企业群体。近年来，中国不少企业实现了从“要我走出去”到"我要走出去" 的观念转变。处在“要我走出去”阶段的企业往往是被动走出去，按照行政规律走出去或者随大流走出去。"我要走出去"的企业则是主动走出去，按照经济规律和企业自身发展规律走出去。在激烈的全球市场竞争中只有按经济规律和企业发展自身规律而不是按行政规律走出去才可能成功。

　　近年来，我们访问调查了在欧洲、日本、韩国和美国等发达国家投资的中国企业，也访问调查了在印度、泰国、越南和南非等发展中国家投资的中国企业，还访问调查了在缅甸、柬埔寨、老挝、安哥拉等受冲突影响和高风险地区投资的中国企业。在国内，我们访问了中海油、中铝、上海电气、TCL、联想、吉利、中联重科、中电投、俊安、上工申贝等数十家在海外投资的著名中国企业总部。通过这些访问和了解，我们高兴地发现，在急剧增加的中国对外投资过程中出现了一批源于中国的成功的跨国公司。这些公司在全球市场竞争中按照企业发展自身规律创新了对外投资战略、对外投资方式、对外投资理念等。

　　中国跨国公司的成功经验

　　这些企业的实践提出了一个重要问题，即中国企业如何从"积极走出去"的良好愿望出发，实现"成功走出去"的目标。归纳这些公司的经验，我们认为，以下几个方面值得中国跨国公司在走向世界过程中借鉴。

　　第一，风险可控“走出去”

　　近年来，不少中国企业在受冲突影响和高风险地区的投资遭受挫折。高风险地区当地政府往往缺乏合法性或不具备代表性，当地缺乏平等的经济和社会机会，腐败盛行，两极分化等等。但是这些地区往往具有很好的商业机会。关键在于控制和化解风险。

　　那些成功的中国企业的做法告诉我们，在这些地区投资首先需要对当地投资风险特别是潜在风险有足够的调查和分析。我们不仅要从当地政府而且要从当地非政府组织和与政府对立的反对派或者地方势力了解情况。我们不仅要与政府打交道， 而且必须与非政府组织打交道。如果发现企业难以控制和化解当地潜在的风险，就应当理性地决定不在这些地区投资。反之，一旦决定和实施在这些地区投资，一定要按照负责任的商业行为准则做事。与当地政府交往尽力防范行贿受贿等腐败行为， 做到合规经营；要与反对派、非政府组织以及地方组织交往，建立合作关系，实现利益共享；要进行社会责任投资，为当地民众带来利益。总之努力做到与当地社会互利共赢，而不仅仅与当地政府或某些社会组织互利共赢。

　　第二，互利共赢“走出去”

　　随着经济全球化全面发展，中国企业对外投资面临的国际条件发生了根本的变化。在战争、革命和对抗的年代，老牌跨国公司往往借助本国武力或者通过不公平交易在发展中国家掠夺资源。在当今和平发展与合作的新时代，跨国公司必须通过负责任的商业行为才能赢得成功。中国跨国公司产生在和平发展新时代，对外投资战略的制定和实施必须贯穿互利共赢的原则。

　　仅仅从本企业或本国经济发展利益出发对外投资难以被投资东道国接纳。企业对外投资战略必须贯彻互利共赢的原则。北大荒集团和新疆兵团在海外开发了几十万亩甚至上百万亩耕地。在实践中他们认识到，解决中国粮食安全需要通过在海外种粮改善当地粮食供给来解决，要从全球粮食安全这个大系统来看问题。他们按照企业发展规律实施互利共赢的投资战略，为当地解决粮食由此得到投资东道国的支持。从长远和全局角度看，事实上他们也在解决中国的粮食安全。

　　第三，相互合作“走出去”

　　全球化时代，跨国公司越来越注重合作竞争。他们合作开发新技术和新产品，合作建立全球产业链。刚刚走出国门的中国企业更应该强化相互合作走出去，不仅中国企业相互合作，而且中外企业合作；不仅制造业企业合作，而且与服务企业合作。

　　上工申贝在国际金融危机之时，2010年引入民营资本中捷股份公司这一新的投资者对上工欧洲进行持股，为公司带来了现金流，缓解资金紧张局面。与此同时，为民营企业走出去收购德国DA公司股份提供路径。上工申贝实现了国有资本、民营资本、外国资本三种资本的合作，从而开启了三种所有制企业合作的新局面，为整合不同企业的优势提供了可能。

　　通用汽车与上海汽车已有多年的合作，双方通过合作积累了合资经营经验。2009年，双方合作在印度建立合资公司，借助通用汽车在印度的品牌、销售网络、两个整车厂和一个发动机工厂，在印度生产并销售由上海通用、泛亚汽车技术中心、上汽通用五菱主导开发的小型和微型车产品。两家公司由开始在中国国内的合作进一步扩展到国外投资的合作，无疑为上海汽车打开国际投资的大门提供了便利。

　　2008年2月，中铝集团携手美国铝业合作收购力拓英国公司12%的普通股股份，并持有力拓集团9.3%的股份成为其单一最大股东。此次并购无论是中铝还是外界都认为中铝海外收购做得相当漂亮，中铝与美铝合作一起并购国外企业也被看成一种提高中国企业海外并购成功率的新策略与新模式。

　　2 0 0 8年9月，中联重科联同弘毅、曼达林、高盛共同收购意大利机械工程企业CIFA100%股权。投资方共同向该香港特殊目的公司出资，其中，中联的投资实体持有60%股权， 弘毅的投资实体持有18.04%股权； 曼达林的投资实体持有9.04%股权； 高盛的投资实体持有12.92%股权。收购完成后，中联重科一跃成为全球最大的混凝土机械制造企业。

　　这些经验表明，通过相互合作走出去既是弥补中国跨国公司国际投资经验不足，也是化解国外抵制中国国企投资障碍的有效途径。

　　第四，依法合规“走出去”

　　在全球化时代，跨国公司之间的竞争已经从过去主要是硬件竞争上升到软件的竞争，从过去主要是技术、产品的竞争上升到公司责任理念以及公司道德水准的竞争。先进的公司责任理念成为企业制胜的不可或缺的软竞争力。我们应当借助跨国公司强化公司责任的潮流强化我国企业合规经营，从而提升我国企业的软竞争力。

　　中交股份公司下属一家子公司被世界银行认定在海外项目中有商业腐败行为而被停止接受该行项目。该公司认真总结经验教训，建立了《海外业务合规管理办法》等9项制度以及配套操作流程指引，适应了世界银行等国际组织的合规要求。

　　2010年11月至2011年2月，中国海洋石油总公司在中国海油全系统全面开展合规运营、廉洁从业专项效能监察，重点检查所属单位在依法合规运营方面、管理人员在廉洁从业方面存在的问题。总公司领导亲自开展"依法合规运营、廉洁自律从业"专题教育，进行专项效能监察动员。单位和领导个人按照单位合规运营对照检查提纲进行自查。总公司派出监事会开展巡视工作，检查指导相关单位进行自查自纠情况。通过这次监察活动，在全体员工中牢固树立了依法合规运营、廉洁从业的经营理念。进一步提升了公司生产经营管理和风险防控水平。

　　俊安是一家以焦炭经营为主营业务的民营企业。俊安公司按照负责任的商业行为标准在泰国投资大型焦化厂，不仅引进最环保的焦化技术工艺，而且在建设过程中严格保护当地环境；不仅注重环境保护，而且关注民意，与当地社区有效沟通，得到当地民众对项目的支持。

　　第五，文化融合“走出去”

　　既然目标是互利共赢，那么，中国企业走向世界就必须融入世界， 就必须融入投资所在国。融合的关键在于企业文化的融合。这是中国企业走向世界面临的最大的挑战，是中国企业走向世界取得成功的关键，也是中国企业成长为全球公司的最高境界。

　　2008年，中联重科收购意大利CIFA公司。三年多以来实现全方位协同，赢得了意大利人民的欢迎和认同。2011年1月，意大利总统把莱昂纳多国际奖颁给了中联重科。因为他们发现，中联重科不是“远征军”，也不是去为中国人新建"唐人街"的，而是和他们一起，让罗马大道更加舒畅和谐。中联重科认识到，中国企业要国际化，就必须遵循国际规则，融入当地文化，做当地的企业。为此要做到包容、共享和责任。

　　所谓包容，就是尊重、理解和主动适应。无论是技术合作还是重组并购，我们需要跳出中国人固有的思维去换位思考。想让别人理解，首先去理解别人，听懂当地的商业语言， 用海涵他人的行为去弥合东西方文化差异。中国企业出海远航，首先遇到的是东西方文化差异带来的障碍， 而"包容"赋予我们的，正是清除这种障碍的胸怀和学习能力。

　　所谓共享，就是坦诚、开放、合作。海外投资不是经济殖民，不是文化殖民，不是谁买下谁、谁征服谁， 而是要在共同的愿景下，建立共同的利益体，实现共同发展。中联重科对骨干团队实施股权激励，结成了一个利益共同体，工作状态由此完全改观。愿景的共享让目标一致，利益的共享让人心凝聚。共享、共创，才可共赢。

　　所谓责任，就是企业走出去后， 要在当地做一个好的企业公民，要在企业承担应尽的责任。2008年，中联重科收购CIFA后，金融危机席卷全球，相当多的跨国公司大幅裁员。中联重科没有辞掉一名意大利员工， 反而让CIFA在中联总部增加了一个生产车间，不仅化解了CIFA的用工压力，而且实现制造平台的共享，制造工艺的提升。

　　中联重科总裁詹纯新认为“包容、共享、责任”，实质上是一种放低身段、以谦卑示人的境界，是一种海纳百川、相互成就的胸怀，这也正是中国企业更好地走出去所必须具备的软实力，是中国企业更和谐地融入世界产业生态的新姿态。"

　　中联重科、TCL、上工申贝、中海油、中交股份、北大荒、俊安等中国跨国公司的实践启示我们，走向世界的中国跨国公司正在以全球化时代全球公司的新姿态出现在全球舞台。我们祝愿越来越多的中国跨国公司像他们一样主动走向世界，成功地走向世界。（王志乐 北京新世纪跨国公司研究所所长；联合国全球契约组织第十项原则专家组成员）